13 armadilhas em que os maus líderes caem

13 armadilhas em que os maus líderes caem

James Altucher, um famoso empresário e autor, conta-nos como os maus patrões se tornam maus patrões e como não se tornar um.

Conheci muitos patrões maus, trabalhei com eles e para eles. Eu próprio tenho sido um mau líder muitas vezes na minha vida. Não sei se serei agora o líder certo. Mas conheço os erros que me levaram ao fracasso. E por vezes, para melhorar um pouco, é preciso evitar ficar um pouco pior. Portanto, comecemos.

As qualidades dos maus líderes

1. Eles não compreendem a regra 30/150

Se uma pessoa não seguir a regra 30/150, será um mau líder. Esta regra está em vigor há 200.000 anos. Durante 200.000 anos, as pessoas viveram em tribos. Cada tribo tinha um líder, mas quando a tribo se tornou demasiado grande para um líder (mais de 30 pessoas), dividiu-se em dois.

Depois, há cerca de 70.000 anos, evoluímos e começámos a gerir tribos de até 150 pessoas. Mas isto é uma coisa nova, uma aberração evolucionária, e por isso continuamos a falhar.

Mas em cada uma destas categorias (menos de 30 pessoas, menos de 150 pessoas, mais de 150 pessoas) os maus líderes têm a oportunidade de provar quão maus eles são. E eis como: eles não mudam o seu comportamento dependendo do número de pessoas que lideram.

2. Como os líderes em organizações com menos de 30 pessoas correm mal

Se tiver menos de 30 pessoas na sua organização, tem de estar muito familiarizado com os problemas de cada uma delas. É preciso conhecer as suas capacidades, em que são boas, em que são más, em que querem ser boas, quais são os seus sonhos.

A cada pessoa tem de ser atribuído algo UMA coisa. Essa é a sua responsabilidade particular. Os maus gestores dão às pessoas muitas tarefas ao mesmo tempo, e depois as pessoas lidam com todas elas de uma forma medíocre.

Quando dirigia uma empresa com menos de 30 empregados, levava as pessoas aleatoriamente comigo a reuniões. Dessa forma, elas podiam ver o impacto que a empresa estava a ter nos clientes ou noutras pessoas. Eu conhecia as minhas limitações como gerente. Por isso, queria que os meus subordinados fossem líderes.

Os maus líderes ficam com ciúmes dos seus subordinados e nunca contratam pessoas mais espertas do que eles próprios. Este é o erro mais comum dos maus líderes.

Compreenda cada uma das suas 30 pessoas. Descubram quem são os seus pais. Descubram como se divertem. Ajude-os a desenvolver as suas capacidades ao máximo. Deixe-os sobressair e brilhar mais do que você.

Eu poderia ter sido um bom líder nessa organização. Não sei. Mas ainda me lembro de cada um desses trinta, e ainda somos amigos. Dê às pessoas mais do que elas lhe dão, e elas ainda estarão a dar de volta daqui a vinte anos. Isso eu sei de facto.

3. 30 a 150: Como falhar

Quando se tem 30 a 150 pessoas na sua organização, é impossível conhecer todos intimamente. É por isso que precisa que todos falem uns sobre os outros. Quero poder perguntar a A como é trabalhar com B e obter uma boa resposta significativa.

Os seus subordinados directos devem dar mais do que recebem às pessoas que trabalham com eles. É assim que se pode conhecer as pessoas. E é assim que um líder indirectamente pode conhecer todas as 150 pessoas quando reúne grupos de trabalho, distribui tarefas, e tenta inspirar as pessoas a avançarem para um objectivo comum.

4. Fracasso com uma “visão”

Quando há mais de 150 pessoas, tem de se fazer muitas coisas. Mas a razão mais comum para os líderes falharem é a falta de visão estratégica.

O que é isso? Há provavelmente mil livros aborrecidos que poderiam ser escritos sobre o assunto. Quando há mais de 150 pessoas, é impossível conhecer toda a gente e mesmo impossível saber sobre toda a gente em segunda mão. Portanto, a coisa mais importante que se pode fazer – e na verdade até a única coisa que se pode fazer – é liderar as pessoas pelo seu exemplo.

Não se pode falar com todos e compreender os seus problemas. Não é possível definir os seus papéis e realizar os seus sonhos. Por isso, tem de os unir com uma história – uma história em que todos acreditem, se inspirem e estejam dispostos a seguir. Todas as histórias: religião, nacionalismo, política, etc. – são mais ou menos concebidas para unir o maior número possível de pessoas com os laços mais fortes possíveis.

E porque não fazemos tudo tão bem, as guerras acontecem frequentemente, ou as sociedades simplesmente desaparecem no caixote do lixo da história.

Quando Tim Cook se tornou CEO da Apple, todos temiam que a história fosse mudar. As acções caíram a pique.

Qual era a história? Não se tratava de Steve Jobs “a obter o máximo lucro”. Essas histórias raramente são sobre dinheiro. Era que Steve Jobs era o melhor a combinar tecnologia com design. Poderia Tim Cook ter levado esta história mais longe? A sua liderança será julgada apenas sobre se apoia a história ou se a pode mudar com sucesso.

E, na verdade, ele deveria fazer ambas as coisas. Se ele tentar transformar-se em Steve Jobs, a história será: “Tim Cook é uma má versão de Steve Jobs”.

É um assunto delicado. É um equilíbrio que tem de ser mantido todos os dias para atrair os melhores empregados, para gerar a alegria dos clientes e investidores – e sim, para desfrutar da própria vida. É disso que se trata a liderança.

5. A Visão Errada

Uma boa visão estratégica é difícil de maquilhar. É uma coisa rara. Mas como conheço muitos maus líderes, posso falar-vos da visão errada. Já trabalhei na gestão de pelo menos duas empresas que valiam pelo menos um bilião de dólares. Em ambos os casos, a liderança foi simplesmente horrível. Como conseguiram chegar a um bilião com esse tipo de liderança? É fácil.

Tornaram-se públicos e depois compraram outras empresas com as suas acções. Compram muitas versões pequenas de si próprios, e depois, quando somam os números, de repente, dão por si a ganhar um bilião por ano.

Mas a visão era: “Comprámos um monte de empresas a fazer a mesma coisa, e agora o nosso volume de negócios é de um bilião de dólares”.

A sua visão poderia ser ainda pior. Por exemplo: “Acabámos de comprar um bando de empresas, despedimos todos os gestores de RH e contabilistas (temo-los na sede), e agora temos receitas de mil milhões de dólares e margens mais elevadas!”.

Todas as empresas que seguiram esta via falharam.

Algumas empresas falharam e estiveram perto de falhar. Por exemplo, era inacreditável que a Google fracassasse. Mas quando Eric Schmidt era CEO, eles estavam a comprar uma empresa por semana. Não integraram essas empresas suficientemente bem, e a Google começou a tropeçar. As divisões começaram a fechar-se. O espírito de equipa foi-se abaixo porque a própria história do Google começou a desintegrar-se.

Larry Page tomou o controlo e mudou a história. Disse ele: “A Google é a melhor empresa do mundo nestas quatro coisas”. E encerrou tudo o que não se aplicava a estas quatro coisas. Agora as pessoas em cada uma dessas quatro áreas podiam dizer: “Nós somos os melhores do mundo nisto”. E isso contribui para a visão global da Google: a empresa dá-lhe toda a informação do mundo, não importa onde se encontre. A primeira empresa na história a fazer isso.

Sinceramente, gostaria de ter trabalhado no Google. Até quase funcionou quando tentei vender-lhes a empresa. Gostava tanto da sua história que queria tomar banho nela. Queria reverenciá-la como uma religião. E é assim que todos os grandes líderes religiosos operam. Eles contam a história.

Estes são os elementos de uma boa história:

  • Combatemos uma força maligna (pense no anúncio da Apple de 1984 contra a IBM, ou o Buda a rejeitar o sistema de castas);
  • Temos algo misterioso que mais ninguém tem (uma divindade, uma filosofia de design, uma tecnologia especial, etc.);
  • Pensamos que as pessoas ficarão felizes por trabalharem connosco, por se inscreverem connosco, por se juntarem a nós. Os produtos da Apple são frequentemente de funcionalidade inferior aos produtos concorrentes comparáveis. Mas as pessoas são mais felizes com os produtos Apple, porque têm uma história tão forte;
  • Os nossos líderes já “viram a luz” ou “experimentaram um segundo nascimento”. Steve Jobs deixou a empresa durante dez anos para voltar a ser um herói. Buda teve de sair de casa durante sete anos para alcançar a iluminação. Mandela esteve na prisão durante décadas;
  • Juntos somos melhores do que separados. Quanto maiores formos, melhor podemos ajudar as pessoas que estarão connosco. Portanto, se uma empresa compra um monte de pequenas empresas, elas precisam de uma história que explique por que razão maior é melhor. Por exemplo, podemos ajudar as pessoas mais rapidamente porque compreendemos as suas necessidades em todas as cidades do mundo;
  • Prova social. Deveria haver outras histórias na visão: pessoas que a sua visão ajudou, pessoas cujas vidas melhoraram, pessoas que se podem levantar e dizer: “isto mudou a minha vida”.

6. Os maus líderes não querem que ligues à tua mãe

As pessoas que seguem um bom líder devem poder telefonar aos seus pais todos os dias e dizer: “Estou tão feliz. Não vão acreditar no que eu fiz/o que aprendi/quem conheci hoje”…

7. Os maus líderes falam mal dos seus clientes, empregados ou eleitores

Dei uma palestra numa empresa. Acontece que a maioria deles odiava os seus clientes. Fiquei surpreendido. Como se pode odiar os seus clientes? São eles que lhe pagam dinheiro. São eles que lhe pagam dinheiro. Se odeia as histórias dos seus clientes, como pode ajudá-los a realizar os seus sonhos? Alguma coisa se vai sempre meter no seu caminho.

A liderança não tem a ver com a realização dos seus sonhos. Trata-se de ajudar todos os outros a realizarem os seus sonhos.

Não é culpa dos empregados. Tudo provém dos líderes. Se um líder não gosta de clientes ou constituintes, os seus subordinados também não gostarão. A liderança escorre de cima para baixo.

8. Os maus líderes não querem que os vença

Tive quatro mentores na minha vida. Outras pessoas também queriam ser meus mentores, mas não tiveram esse efeito mentor em mim.

O que quero eu dizer com isso? Eu queria ser como eles. Eu queria que o meu caminho de vida replicasse o deles. Queria imitar o seu comportamento, aprender o que eles sabiam, ser tão bem sucedido como eles eram.

E, a dada altura, todos eles queriam que eu falhasse. Aprendi o que pude com eles. Fiz tudo o que eles me pediram. Ajudei cada um deles a promover a sua causa. Mas a dada altura, quando eu queria avançar na minha própria direcção ou começar o meu próprio negócio, todos eles se zangaram e tentaram impedir-me. Já não queriam falar comigo. E dois deles até tentaram magoar-me, apesar de eu estar sempre apenas a ajudá-los. No entanto, compreendi esse perigo e fi-lo deliberadamente.

Um bom líder ajuda as pessoas à sua volta a contorná-lo. Um grande exemplo é o professor Rajiv Montvani, de Stanford.

O quê?! Quem diabo é esse?

Ele era o supervisor de Sergei Brin. E em vez de manter Brin numa gaiola, ele abriu a gaiola, Brin voou para fora e fundou o Google com o colega Larry Page. E como resultado, Montvani é hoje um bilionário.

O líder não faz perguntas: “Quão forte posso ser? Até onde posso ir?” pergunta ele: “Até onde podem ir as pessoas à minha volta?”.

Muitas coisas negativas são ditas sobre Steve Jobs. Mas se ele fosse uma pessoa tão má, não seria um líder tão grande. Pessoas como Tim Cook, Joni Ive, John Lasseter (da Pixar) e até Bob Iger (CEO da Disney) e Tony Fadell (o criador do iPod que recentemente vendeu a sua empresa à Nest por 3,2 mil milhões de dólares ao Google) devem muito do seu sucesso, da sua criatividade, da sua liberdade e da sua riqueza ao facto de Steve Jobs ter sido em tempos o seu mentor, ou de terem beneficiado de alguma coisa das decisões de liderança de Steve Jobs.

Todas estas pessoas estão altamente motivadas – foi assim que acabaram por ter Steve Jobs como seu mentor. Mas combinem essa motivação com as capacidades de liderança do Steve Jobs e é aí que se obtém um verdadeiro sucesso.

A mesma coisa aconteceu no Google com as capacidades de liderança de Larry Page. Os chefes ou CEOs do Twitter, Facebook, AOL, e Yahoo, num ou noutro momento, aprenderam com Larry Page, e hoje são eles próprios líderes e mentores de sucesso.

9. Os maus líderes não sabem os números de que necessitam

Confessar-vos-ei algo íntimo. Quando estava a gerir empresas, demorei muito tempo a descobrir os números que precisava de saber. E precisava de saber não só as suas receitas e lucros, mas também receitas e lucros por empregado, por cliente, por metro quadrado, etc. Isto é importante, quer seja o líder de uma empresa, uma organização comunitária, um país, o que quer que seja.

Que métricas precisa de saber para determinar o seu sucesso? Se é professor, faça uma lista do que os seus alunos fariam bem em conseguir até ao final da aula. Nem todos o conseguirão, e não há problema. Faça uma lista de todos os seus alunos. Ao longo de cada um, escreva tudo o que deseja que ele ou ela realize. No início da aula, classifique todos em cada um destes itens, numa escala de 1 a 10. Some todos estes números – esta será a pontuação inicial. Quando a aula terminar, esse número deverá ser mais elevado. Mesmo que apenas um dos alunos tenha feito muitos progressos. Tudo bem. Significa que liderou bem.

Se estiver a ter algum problema em obter as métricas certas, use estas: competência, atitude, autonomia. Deixe que cada pessoa melhore em todos os três.

E as métricas são importantes. Estive recentemente numa empresa que pensei ter formulado a visão errada para os clientes. E o sucesso dos clientes foi definido pela métrica errada. Mas mesmo a visão errada é melhor do que nenhuma visão.

10. Os maus líderes não se livram das pessoas más

Uma vez trabalhei com uma empresa que tinha um líder fraco. Ele devia a sua posição ao maior accionista. Mas o problema era que o maior accionista era uma pessoa completamente podre.

Um bom líder ter-se-ia livrado dos seus laços com este homem e construído a sua visão sobre a sua própria liderança. Este líder, contudo, atolou-se nos problemas financeiros do maior accionista, não conseguiu unificar as divisões da empresa, e não se tornou um mentor eficaz para os seus relatórios directos. Um ano mais tarde, a empresa entrou em colapso.

Uma má liderança pode causar um colapso quase instantâneo. Exemplos incluem o colapso dos bancos Bear Stearns e Lehman Brothers em 2008. Quando as acções da Bear Stearns caíram de $80 para $2 numa semana, o CEO da empresa estava numa competição de ponte. Enquanto jogava às cartas, milhares de pessoas perderam os seus empregos. E o colapso do Bear Stearns desencadeou uma cadeia de dominós que acabou por ter de salvar bancos e companhias de seguros, gastando triliões de dólares.

A pessoa que colocou aquele executivo no cargo teve de o afastar ou admitir os seus próprios erros. E há aqui outro problema…

11. Os maus líderes têm frequentemente um enorme carisma

Como é que um mau líder consegue uma posição de liderança? É simples. São extremamente carismáticos. São incrivelmente inteligentes e sabem como encantar os líderes que lideraram as organizações que os precederam.

Aqui está um exemplo da produção cinematográfica. O realizador é um líder. Mas ele tem um grande problema. Os actores são contratados por causa do seu tremendo carisma. O mundo adora-os. E quando eles querem algo, é difícil para eles dizer não. Um bom director tem de lutar contra a vontade de ceder a esse carisma e de se agarrar à sua visão.

No caso do Bear Stearns, o contágio ocorreu quando o director original, Alan Greenberg, conheceu um novo empregado. Jim Kane, este novo tipo, era um jogador profissional de bridge. E essencialmente, mais ninguém. Para jogar bem bridge (ou qualquer jogo profissional para isso), são necessários anos de auto-educação, é preciso ser capaz de “ler” bem as pessoas, ser bom com os números, e ser capaz de calcular rapidamente muitas situações na sua cabeça.

Todos estes são atributos de um bom líder, e estas ferramentas podem muitas vezes convencer outros bons líderes de que você também é um bom líder. Mas, infelizmente, Jim Cain não era mais do que um bom jogador de bridge – ele não era muito bom em tudo o resto.

Bons líderes incluem jogadores de sucesso: Bill Gates (ponte), Warren Buffett (ponte), Peter Thiel (xadrez) e muitos outros.

Alan Greenberg era um aspirante a jogador de bridge. Ele conheceu Jim Kane, que era um excelente jogador. Ele perguntou a Jim: “Quão bom és tu? E ele respondeu: “Mesmo que me jogues durante cem anos, nunca me vencerás”. Assim começou o caminho para o sucesso de Kane e o colapso de toda a economia americana.

12. Os maus líderes fumam crack

Não me refiro a isso literalmente. Se eles estivessem realmente a fumar crack, provavelmente não teriam chegado a uma verdadeira posição de liderança.

Há este preconceito cognitivo que faz com que as pessoas não vejam os seus próprios erros. Passaram tanto tempo, esforço e dinheiro a criar uma história particular que agora o seu cérebro não os deixa dizer: “Eu posso ter cometido um erro”.

Um mau líder não admite os seus erros, nem sequer pensa neles. É demasiado doloroso pensar neles. O cérebro rebelar-se-á, ou o líder ficará deprimido, e começará a duvidar das suas capacidades de liderança.

Uma vez fundei uma empresa com um amigo, ao mesmo tempo. Soube logo que as coisas iriam correr mal na sua empresa, mas não era um amigo suficientemente bom para lhe dizer que ele tinha uma má ideia. Perguntei-lhe: quem são os utilizadores? Quem são os clientes? Como é que ganhariam dinheiro? Queria que ele visse com os seus próprios olhos que a sua ideia era má. Mas ao fazer estas perguntas, acordei eu próprio. Todos os dias fazia a mim próprio as mesmas perguntas sobre a minha própria empresa. Ia ter com os meus sócios, perguntava-lhes se tinham a impressão de que eu estava a fumar crack, e discutia estas questões com eles. Este processo obrigava-me a inventar todos os dias alguma novidade que me ajudasse a servir melhor os meus clientes.

Vendi o meu negócio após oito meses por 10 milhões de dólares. O meu amigo tem andado a mexer no seu durante nove anos. E ele não tem rendimentos.

Tem de se superar e fazer uma revisão rigorosa da sua organização como se fosse um forasteiro. Examine todas as métricas de sucesso, veja se estão correctas. Muitas vezes estarão errados.

Peça a ajuda de outras pessoas da sua organização. Pergunte aos clientes. Pergunte às pessoas de fora. Também não estarão sempre certos. E por vezes mentir-lhe-ão para não o ofenderem. A única pessoa que acabará por impedi-lo de ser arrogante é você mesmo. Em muitos casos, é isso que separa os bons líderes dos maus.

13. Os maus líderes eram maus funcionários

A liderança começa muito antes de se chegar ao topo de uma organização ou comunidade. Em qualquer ponto da sua carreira, ou é um termóstato ou um termómetro. Ou determina a temperatura dos que o rodeiam e os ajuda a alcançar os seus objectivos e sonhos, ou faz o que lhe é dito e não inspira outros.

Como é que se torna um termóstato? Todos os dias, melhoram 1% na sua saúde física, emocional, mental e mental. Estas percentagens acumulam-se muito rapidamente. Faça todos os dias algo que ajude as pessoas à sua volta a tornarem-se mais competentes, melhore as suas relações com as pessoas, e lhes dê mais liberdade.

Ajude os outros e depois reconheça plenamente os seus méritos. Quer seja o seu chefe, um colega de trabalho, um amigo, um familiar, ou outra pessoa.

Maus empregados e maus líderes fazem exactamente o oposto.

P. S.

Liderança é um termo complexo e vago. Por vezes um chefe não significa um líder. Por vezes, um rei é governado por ele pela sua corte. Por vezes, o artista é apoiado e impulsionado pelos líderes da sua comitiva.

E há muitos buracos ao longo do caminho. É fácil cair na armadilha do ego, dinheiro, conceitos errados, tentações de namoriscar consigo. A sensação de “Consegui!”, embora ainda haja um longo caminho a percorrer.

É por isso que nunca confio em artigos que me digam “como ser um bom líder”. Mas eu sei que caí em cada uma dessas armadilhas. E se as evitar (ou cair nelas com menos frequência), talvez um dia possa ser um bom líder.

Um líder para quem? Bem, para começar, para mim mesmo.


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