I det vanlige livet foretrekker mange av oss å ha troens tro i stedet for ubehag for tvil. Vi unngår stort sett konflikter og omgir oss med mennesker som er enige med oss. Men på den måten fratar vi oss selv muligheten til å oppdage nye ting, å overvinne stereotyper, å endre utdaterte synspunkter.

Boken «Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know» handler om å lære å revurdere hva vi har og hva vi streber etter. Vær advart med en gang: denne boken vil forandre deg mye. Det er ikke tilfeldig at den blir lest av mange og vellykkede og velstående mennesker, og selve boken har blitt en bestselger i New York Times.

Nedenfor vil vi fortelle deg hva vi anser som de mest fantastiske innsiktene fra bokens forfatter, Adam Grant.

Vi liker det ikke når vår tro blir satt i tvil

Den anerkjente sosiologen Murray Davies hevder at det ikke er sannferdige ideer som overlever i dagens verden, men interessante. Og det som gjør dem interessante er at de er i konflikt med tro som ikke er den mest stabile. Visste du at månen kan ha dannet seg inne i den smeltede jorden fra magma? At en narwhal brosme faktisk er en tann?

Vi ønsker vanligvis muligheten til å gå tilbake til en idé eller forestilling som ikke betyr så mye for oss. Først blir vi overrasket («virkelig?»), Så viser vi interesse («Fortell meg mer!») Og beundring («Wow!»). Men når grunnleggende tro blir satt i tvil, stenger vi oss selv fra den nye informasjonen og møter den uten noen nysgjerrighet.

Det er som om vi har en miniatyrdiktator som bor i hodene våre, og som kontrollerer faktaflyten til hjernen. Psykologer kaller det et totalitært ego, og oppgaven er å forhindre at det eksisterende verdensbildet blir truet.

Trosdiagrammet. Kilden her og under er boken: «Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know» av Adam Grant.

Her er en annen merkelig ting: jo høyere en persons IQ er, desto mer sannsynlig er det at han følger stereotyper, for da gjenkjenner han raskt mønstre og holder seg til dem. I et nylig eksperiment ble det funnet at jo smartere en person er, jo vanskeligere er det for ham å endre troen.

Av dette kan vi trekke en viktig konklusjon:

Å tenke som geni betyr ikke å kunne tenke nytt.

Vi forveksler ofte tillit med kompetanse

I en studie av forskere overvurderte deltakerne som scoret det laveste på emosjonell intelligens ikke bare ferdighetene sine, men utfordret resultatene og kalte dem unøyaktige og usanne. Og de var også mindre ivrige etter å lære og forbedre seg.

Alle er vi ikke gode på noe, og oftere enn ikke er vi klar over det. Men noen ganger overvurderer vi ønskelige ferdigheter, for eksempel evnen til å gjenkjenne følelsene til personen vi snakker med eller å føre en samtale rolig.

Overmot begynner i overgangen fra nybegynner til amatør. Faren lurer i vår begrensede kunnskap. Vi har ikke nok informasjon om mange områder av livet til å tvile på vår tro eller til å bli overbevist om vår uvitenhet.

Vi vet akkurat nok til å trygt gi ut råd og vurderinger, og vi skjønner ikke at vi har klatret rett til toppen av fjellet og har blitt der.

Fellen til et fjell av dumhet.

Ikke forveksle tillit med kompetanse. Husk Dunning-Kruger-effekten: en høy oppfatning av deg selv er vanligvis urimelig og hindrer selvutvikling. For å unngå en overdrevet mening om din kunnskap i et bestemt emne, tenk på hvordan du vil forklare det for en person som er uinformert.

Noen ganger går vi i fellen med for tidlig identitet

Vi blir ofte knyttet til våre livsplaner. Når vi velger en, gjør vi den til en del av oss selv og bygger opp engasjement. Folk går til å skrive for kjærligheten til å lese, og finner deretter ut at de ikke har evnen til det. De prøver å glede familien, og velger det yrket foreldrene ønsket for dem, og forlater drømmen. Folk blir skilt fordi de ikke vil ha barn, og mange år senere innser de at de vil være foreldre.

Etter å ha innsett at det var feil valg, tror mange at det er for sent å endre noe. Det er investert for mye for å gi opp alt: synd på lønn, status i samfunnet, ferdigheter og tid.

Den typiske arbeidsuken som et resultat av for tidlig identitet.

Frykten for å miste det som har blitt akkumulert gjennom årene er forståelig. Men tenk på følgende: hva vil skje med deg neste? Kanskje er det bedre å miste de siste to -tre årene enn de neste tjue årene? Faktisk er for tidlig identitet som et plaster, som stopper krisen for ekte identitet, men det helbreder ikke.

Vær forsiktig med å falle inn i syklusen av arroganse

Noen ganger blir vi fanget i en syklus av arroganse. For det første er en feilaktig mening innebygd i informasjonsboblen, noe som får oss til å akseptere bare dataene som støtter den. Dette får oss til å bli stolte. Da blir troen låst inne i ekkokamre, og vi hører bare de som ekko, godkjenne og støtte oss. Festningen som ble reist slik kan virke ugjennomtrengelig.

Forskere kaller også denne effekten «flat Earth» -effekten. Dette antyder at ved å begrense vår tenkning fortsetter vi å tro at jorden er flat, når den faktisk ikke er det.

Et eksempel på syklusen av arroganse.

Med vår arroganse fengsler vi oss selv. For å unngå dette må vi ikke være tregere å tenke, men raskere å tenke nytt.

Det begynner med intellektuell ydmykhet – innrømmelsen av at vi ikke vet noe. Hver av oss har en lang liste med emner der vi er uvitende. Her er hva forfatteren heter: kunst, finansmarkeder, mote, kjemi, matlaging, hvorfor britiske aksenter i sanger høres ut som amerikanske, og hvorfor det er umulig å kile deg selv.

Ved å innrømme vår uvitenhet, åpner vi døren for tvil. Da vi ikke stoler på informasjonen vi har, begynner vi å lete etter mer. Søket fører til nye oppdagelser som gir næring til beskjedenhet, og viser hvor mye vi fortsatt har å lære.

Kunnskap er makt, erkjennelse av uvitenhet er visdom.

Vi liker de vanlige metodene, men de er ikke alltid gode

I 1986 eksploderte romfergen Challenger som et resultat av en katastrofalt overfladisk analyse av påliteligheten til o-ringene. Det var nødvendig å utsette lanseringen, men NASA stolte på bevis for at det ikke hadde vært problemer med ringene på tidligere oppdrag. På lanseringsdagen var det uvanlig kaldt, o-ringen slo av boosteren, og en gassstråle fra den brant gjennom drivstofftanken. Sju besetningsmedlemmer døde.

I 2003 falt romfergen Columbia fra hverandre under lignende omstendigheter. Etter oppskytningen merket mannskapet på bakken at isolasjonen av romfartøyet falt av, men de fleste var enige om at det ikke var noe galt her – det hadde skjedd før, og det hadde ingen dårlige konsekvenser. Temaet ble avsluttet, og vi gikk videre til å diskutere mulige endringer for å forkorte forberedelsene til neste oppdrag. Men tapet av varmeskjoldet viste seg å være kritisk, et av stykkene brøt gjennom venstre vinge og varme gasser trengte gjennom hullet inne, noe som førte til en eksplosjon. Sju astronauter omkom i ulykken.

I en forestillingskultur har folk en tendens til å bli knyttet til kjente metoder. Det er ille nok at metoder som en gang ble anerkjent som optimale, ikke endres senere. Alle roser fordelene sine, ingen ser ulempene, og ingen lurer på om det er på tide å forbedre dem.

De vanligste forklaringene på folks motvilje mot å tenke og revurdere hva de gjør.

Dessverre kan dette problemet ikke løses med en effektiv metode. Videre vet vi alle at «en i feltet er ikke en kriger», og hvis en person begynner å revurdere oppgavene sine, kan det hende at andre ikke støtter ham.

Men det er fortsatt nødvendig å begynne å tenke nytt. Start i det minste med deg selv. Det er nødvendig å konstant kritisere alle de akkumulerte metodene. Du bør prøve å se etter svakheter i kjente løsninger. Bruk ansvar for prosessen og strebe alltid etter det beste.

Hvordan kan konflikter og tvister hjelpe oss med å bli bedre?

Kanskje du er en helt konfliktfri person eller tvert imot en dyktig forhandler. Kanskje du er vant til å glatte ut hjørner, unngå argumenter og ubehagelige mennesker. Men for å starte omtenkningen må du ha disse konfliktene og tvistene.

Undersøkelsesresultater: Hvorfor unngår jeg konflikter?

Her er et eksempel. I 2000 var Pixar Corporation på høyden av sin berømmelse. Ved hjelp av datamaskiner re -forestilte personalet animasjon i sin første blockbuster «Toy Story», og leverte to ferske hits. Grunnleggerne av studioet kom imidlertid ikke til å hvile på laurbærene. For å sikre at suksess ikke ble til en rutine, inviterte de regissør Brad Bird. Han hadde nettopp gitt ut sin kritikerroste debutfilm, som hadde mislyktes i kassa, og han var ivrig etter å ta på seg noe stort og dristig. Da Bird la frem konseptet, avviste Pixars tekniske direktør forslaget hans og sa at det ville ta et tiår og 500 millioner dollar å få det til å fungere.

Brad ville ikke gi opp. Han rundet opp de som gikk fra studioet, som ble ansett som misfornøyde med alt og alle, evige kranglere. Noen kalte dem «elendige sauer», noen kalte dem «pirater». Brad advarte dem om at ingen trodde på prosjektet. Fire år senere produserte teamet hans ikke bare Pixars mest utfordrende film, men senket også produksjonskostnaden per minutt. «The Superfamily» ga selskapet 631 millioner dollar i inntekter fra internasjonale visninger og vant en Oscar for beste animasjonsfilm i lengde.

Legg merke til hva Brad ikke gjorde. Han var ikke ute etter den enkle måten eller de kompatible menneskene på laget. Ja, sistnevnte er en flott støttegruppe, de er alltid gratis og oppmuntrende. Men å tenke nytt krever veldig forskjellige mennesker som ikke vil ta noe for gitt, påpeke blinde flekker og hjelpe til med å rette opp mangler. De vil starte syklusen med å tenke nytt, tvinge de rundt seg til å være mer ydmyke, stille spørsmål til deres meninger og søke ny informasjon.