In het gewone leven verkiezen velen van ons het comfort van het geloof boven het ongemak van de twijfel. We vermijden meestal conflicten en omringen ons met mensen die het met ons eens zijn. Maar daarmee ontnemen we onszelf de kans om nieuwe dingen te ontdekken, stereotypen te overwinnen, achterhaalde opvattingen te veranderen.

Het boek “Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know” gaat over het leren heroverwegen van wat we hebben en waar we naar streven. Wees meteen gewaarschuwd: dit boek zal je ingrijpend veranderen. Het is geen toeval dat het door veel en succesvolle en rijke mensen wordt gelezen, en het boek zelf is een New York Times bestseller geworden.

Hieronder vertellen wij u wat wij beschouwen als de meest verbluffende inzichten van de auteur van het boek, Adam Grant.

We houden er niet van als onze overtuigingen in twijfel worden getrokken

De gerenommeerde socioloog Murray Davies betoogt dat het niet waarheidsgetrouwe ideeën zijn die in de wereld van vandaag overleven, maar interessante. En wat ze interessant maakt, is dat ze botsen met overtuigingen die niet de meest stabiele zijn. Wist u dat de maan in de gesmolten aarde uit magma kan zijn ontstaan? Dat een narwal slagtand eigenlijk een tand is?

Meestal verwelkomen we de kans om een idee of begrip dat ons niet veel zegt, opnieuw te bekijken. Eerst zijn we verbaasd (“Echt waar?”), dan tonen we belangstelling (“Vertel me meer!”) en bewondering (“Wow!”). Maar wanneer fundamentele overtuigingen in twijfel worden getrokken, sluiten we ons af voor de nieuwe informatie en reageren we er zonder enige nieuwsgierigheid op.

Het is alsof we een miniatuur dictator in ons hoofd hebben, die de stroom van feiten naar de hersenen controleert. Psychologen noemen dit een totalitair ego, en zijn taak is te voorkomen dat het bestaande wereldbeeld wordt bedreigd.

Het schema van de overtuigingen. Bron hier en hieronder is het boek: “Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know” door Adam Grant.

Hier is nog iets merkwaardigs: hoe hoger iemands IQ, hoe groter de kans dat hij stereotypen volgt, omdat hij dan snel patronen herkent en zich daaraan vastklampt. In een recent experiment werd vastgesteld dat hoe slimmer iemand is, hoe moeilijker het voor hem is om zijn overtuigingen te veranderen.

Hieruit kunnen we een belangrijke conclusie trekken:

Denken als een genie betekent niet dat je in staat bent om opnieuw te denken.

We verwarren vertrouwen vaak met competentie

In een onderzoek onder wetenschappers overschatten de deelnemers die het laagst scoorden op emotionele intelligentie niet alleen hun vaardigheden, maar zij betwistten ook de resultaten en noemden die onnauwkeurig en onwaar. En ze waren ook minder gretig om te leren en zichzelf te verbeteren.

We zijn allemaal wel eens ergens niet goed in, en meestal zijn we ons daar wel van bewust. Maar soms overschatten we wenselijke vaardigheden, zoals het vermogen om de emoties te herkennen van de persoon met wie we praten of om op ons gemak een gesprek te voeren.

Overmoed begint bij de overgang van beginneling naar amateur. Het gevaar schuilt in onze beperkte kennis. Wij beschikken over te weinig informatie op vele terreinen van het leven om aan onze overtuigingen te twijfelen of overtuigd te raken van onze onwetendheid.

Wij weten net genoeg om vol vertrouwen adviezen en beoordelingen te geven, en wij beseffen niet dat wij rechtstreeks naar de top van de berg van de domheid zijn geklommen en daar zijn gebleven.

De val van een berg domheid.

Verwar zelfvertrouwen niet met competentie. Denk aan het Dunning-Kruger effect: een hoge dunk van jezelf is meestal onredelijk en staat zelfontplooiing in de weg. Om te voorkomen dat u een overdreven hoge dunk krijgt van uw kennis over een bepaald onderwerp, bedenk dan hoe u dit zou uitleggen aan iemand die niet op de hoogte is.

Soms lopen we in de val van voorbarige identiteit

We raken vaak gehecht aan onze levensplannen. Zodra we er een kiezen, maken we het deel van onszelf en bouwen we een verbintenis op. Mensen gaan schrijven uit liefde voor het lezen, en komen er dan achter dat ze er geen aanleg voor hebben. Om hun familie een plezier te doen, kiezen zij het beroep dat hun ouders voor hen wensten, en laten hun droom varen. Mensen gaan scheiden omdat ze geen kinderen willen, en vele jaren later beseffen ze dat ze ouders willen zijn.

Nu zij zich bewust zijn geworden van de onjuistheid van hun keuze, geloven veel mensen dat het te laat is om nog iets te veranderen. Er is te veel geïnvesteerd om het allemaal op te geven: jammer van het salaris, de status in de samenleving, de vaardigheden en de tijd die men eraan besteedt.

De typische werkweek als gevolg van voortijdige identiteit.

De angst om te verliezen wat in de loop der jaren is opgebouwd, is begrijpelijk. Maar denk eens aan het volgende: wat zal er hierna met u gebeuren? Misschien is het beter om de afgelopen twee of drie jaar te verliezen dan de komende twintig jaar? In feite is voorbarige identiteit als een pleister, die de crisis van de ware identiteit dichtplakt, maar het geneest niet.

Pas op voor de cyclus van arrogantie

Soms raken we verstrikt in een cyclus van arrogantie. Eerst wordt een verkeerde mening ingebouwd in de informatiebel, waardoor we alleen de gegevens accepteren die die mening ondersteunen. Dit zorgt ervoor dat we trots worden. Vervolgens worden de overtuigingen opgesloten in echokamers, en horen we alleen degenen die ons echoën, goedkeuren en steunen. Het aldus opgetrokken fort kan onneembaar lijken.

Wetenschappers noemen dit effect ook wel het “platte aarde” effect. Dit wijst erop dat we door ons denken te beperken blijven denken dat de Aarde plat is, terwijl dat in feite niet zo is.

Een voorbeeld van de cyclus van arrogantie.

Met onze arrogantie sluiten wij onszelf op. Om dit te vermijden, moeten we niet trager denken, maar sneller herdenken.

Het begint met intellectuele nederigheid – de erkenning dat we iets niet weten. Ieder van ons heeft een lange lijst van onderwerpen waarin we onwetend zijn. De auteur noemt: kunst, financiële markten, mode, scheikunde, koken, waarom Britse accenten in liedjes als Amerikaans klinken, en waarom het onmogelijk is jezelf te kietelen.

Door onze onwetendheid toe te geven, zetten we de deur open voor twijfel. Omdat we de informatie die we hebben niet vertrouwen, beginnen we te zoeken naar meer. Die zoektocht leidt tot nieuwe ontdekkingen die de bescheidenheid aanwakkeren en aantonen hoeveel we nog te leren hebben.

Kennis is macht, onwetendheid erkennen is wijsheid.

We houden van de gebruikelijke methodes, maar ze zijn niet altijd goed

In 1986 ontplofte het ruimteveer Challenger als gevolg van een rampzalig oppervlakkig onderzoek naar de betrouwbaarheid van de o-ringen. De lancering moest worden uitgesteld, maar de NASA baseerde zich op bewijzen dat er zich bij vorige missies geen problemen met de ringen hadden voorgedaan. Op de dag van de lancering, het was ongewoon koud, de o-ring brak van de booster, en een gasstraal brandde door de brandstoftank. Zeven bemanningsleden kwamen om.

In 2003 viel het ruimteveer Columbia onder vergelijkbare omstandigheden uit elkaar. Na de lancering merkte de bemanning op de grond dat de isolatie van het ruimtevaartuig eraf viel, maar de meesten waren het erover eens dat er hier niets aan de hand was – het was al eerder gebeurd, en er waren geen slechte gevolgen. Het onderwerp werd afgesloten en we gingen verder met het bespreken van mogelijke veranderingen om de voorbereidingen voor de volgende missie te verkorten. Maar het verlies van het hitteschild bleek kritiek te zijn, een van de stukken brak door de linkervleugel en hete gassen drongen door het gat naar binnen, wat leidde tot een explosie. Zeven astronauten kwamen om bij de crash.

In een prestatiecultuur hebben mensen de neiging gehecht te raken aan vertrouwde methoden. Het is al erg genoeg dat methoden die eenmaal als optimaal zijn erkend, later niet meer veranderen. Iedereen prijst de voordelen, niemand ziet de nadelen, en niemand vraagt zich af of het geen tijd is om ze te verbeteren.

De meest voorkomende verklaringen voor de terughoudendheid van mensen om na te denken en te heroverwegen wat ze doen.

Helaas kan dit probleem niet met één doeltreffende methode worden opgelost. Bovendien weten we allemaal dat “één in het veld geen strijder is”, en als één persoon zijn taken begint te heroverwegen, zullen anderen hem misschien niet steunen.

Maar het is toch nodig om te beginnen met heroverwegen. Begin tenminste bij jezelf. Het is noodzakelijk om voortdurend kritiek te hebben op alle opgebouwde methoden. U moet proberen te zoeken naar zwakke punten in vertrouwde oplossingen. Neem verantwoordelijkheid voor het proces en streef altijd naar het beste.

Hoe kunnen conflicten en geschillen ons helpen beter te worden?

Misschien bent u een volledig conflict-vrij persoon of, integendeel, een bekwaam onderhandelaar. Misschien bent u gewend om bochten glad te strijken, ruzies en ongemakkelijke mensen te vermijden. Maar om de cyclus van herbezinning op gang te brengen, MOET je die conflicten en de disputanten HEBBEN.

Enquêteresultaten: Waarom vermijd ik conflicten?

Hier is een voorbeeld. In 2000 was Pixar Corporation op het hoogtepunt van zijn roem. Met behulp van computers had het personeel de animatie opnieuw uitgevonden in hun eerste kaskraker “Toy Story”, en twee nieuwe hits afgeleverd. De oprichters van de studio waren echter niet van plan om op hun lauweren te rusten. Om ervoor te zorgen dat het succes geen routine zou worden, nodigden ze regisseur Brad Bird uit. Hij had net zijn veelgeprezen debuutfilm uitgebracht, die was mislukt aan de kassa’s, en hij stond te popelen om iets groots en gedurfds aan te pakken. Toen Bird zijn concept uiteenzette, verwierp de technisch directeur van Pixar zijn voorstel met de mededeling dat het tien jaar en 500 miljoen dollar zou kosten om het te verwezenlijken.

Brad was niet van plan op te geven. Hij verzamelde de afvalligen van de studio, die werden beschouwd als ontevreden over alles en iedereen, eeuwige ruziemakers. Sommigen noemden hen “armzalige schapen”, anderen noemden hen “piraten”. Brad waarschuwde hen dat niemand in het project geloofde. Vier jaar later produceerde zijn team niet alleen Pixars meest uitdagende film, maar verlaagde het ook de productiekost per minuut. “The Superfamily” bracht het bedrijf 631 miljoen dollar aan inkomsten op uit internationale vertoningen en won een Oscar voor beste lange animatiefilm.

Merk op wat Brad niet deed. Hij was niet op zoek naar de gemakkelijke weg of de meegaande mensen in het team. Ja, de laatsten zijn een geweldige ondersteunende groep, ze zijn altijd complimenteus en bemoedigend. Maar heroverwegen vereist heel andere mensen die niets voor lief nemen, blinde vlekken aanwijzen en helpen tekortkomingen te corrigeren. Zij zullen de cyclus van het heroverwegen op gang brengen en de mensen om hen heen dwingen nederiger te zijn, hun mening in twijfel te trekken en nieuwe informatie te zoeken.