James Altucher, een beroemde ondernemer en auteur, vertelt ons hoe slechte bazen slechte bazen worden en hoe er geen te worden.

Ik heb veel slechte bazen gekend, met ze gewerkt en voor ze gewerkt. Ik ben zelf vele malen in mijn leven een slechte leider geweest. Ik weet niet of ik nu de juiste leider zal zijn. Maar ik ken de fouten die mij tot falen hebben gebracht. En soms moet je, om een beetje beter te worden, voorkomen dat je een beetje slechter wordt. Dus laten we beginnen.

De kwaliteiten van slechte leiders

1. Ze begrijpen de 30/150 regel niet

Als iemand zich niet aan de 30/150 regel houdt, is hij een slechte leider. Deze regel is al 200.000 jaar van kracht. Gedurende 200.000 jaar leefden de mensen in stammen. Elke stam had een leider, maar als de stam te groot werd voor één leider (meer dan 30 mensen), splitste hij zich in tweeën.

Zo’n 70.000 jaar geleden ontwikkelden we ons en begonnen we stammen te leiden die tot 150 mensen konden tellen. Maar dit is iets nieuws, een evolutionaire aberratie, en dus falen we er steeds weer in.

Maar in elk van deze categorieën (minder dan 30 mensen, minder dan 150 mensen, meer dan 150 mensen) krijgen slechte leiders een kans om te bewijzen hoe slecht ze zijn. En hier is hoe: ze veranderen hun gedrag niet afhankelijk van hoeveel mensen ze leiden.

2. Hoe leiders in organisaties van minder dan 30 mensen in de fout gaan

Als u minder dan 30 mensen in uw organisatie hebt, moet u zeer vertrouwd zijn met de problemen van elk van hen. Je moet hun vaardigheden kennen, waar ze goed in zijn, waar ze slecht in zijn, waar ze goed in willen zijn, wat hun dromen zijn.

Elke persoon moet EEN ding toegewezen krijgen. Dat is zijn specifieke verantwoordelijkheid. Slechte managers geven mensen veel taken tegelijk, en dan voeren mensen ze allemaal matig uit.

Toen ik een bedrijf leidde met minder dan 30 werknemers, nam ik willekeurig mensen mee naar vergaderingen. Op die manier konden ze zien welke invloed het bedrijf had op klanten of op andere mensen. Ik kende mijn beperkingen als manager. Dus ik wilde dat mijn ondergeschikten leiders werden.

Slechte leiders worden jaloers op hun ondergeschikten en nemen nooit mensen aan die slimmer zijn dan zijzelf. Dit is de meest voorkomende fout van slechte leiders.

Begrijp elk van je 30 mensen. Zoek uit wie hun ouders zijn. Zoek uit hoe ze plezier hebben. Help hen hun vaardigheden maximaal te ontwikkelen. Laat ze uitblinken en jou overtreffen.

Misschien was ik wel een goede leider in die organisatie. Ik weet het niet. Maar ik herinner me nog steeds elk van die dertig, en we zijn nog steeds vrienden. Geef mensen meer dan ze jou geven, en ze zullen over twintig jaar nog steeds teruggeven. Dat weet ik zeker.

3. 30 tot 150: Hoe te falen

Wanneer je 30 tot 150 mensen in je organisatie hebt, is het onmogelijk om iedereen intiem te kennen. Daarom moet je iedereen over elkaar kunnen laten praten. Ik wil A kunnen vragen hoe het is om met B te werken en een goed zinvol antwoord krijgen.

Je directe ondergeschikten moeten meer geven dan ze krijgen aan de mensen die met hen werken. Dat is hoe je mensen kunt leren kennen. En zo kan een leider indirect alle 150 mensen leren kennen als hij werkgroepen bij elkaar krijgt, opdrachten uitdeelt en mensen probeert te inspireren om naar een gemeenschappelijk doel toe te werken.

4. Mislukking met een “visie”

Als je met meer dan 150 mensen bent, moet je veel dingen doen. Maar de meest voorkomende reden waarom leiders falen is een gebrek aan strategische visie.

Wat is dat? Er zijn waarschijnlijk duizend saaie boeken die erover geschreven kunnen worden. Als er meer dan 150 mensen zijn, is het onmogelijk om iedereen te kennen en zelfs onmogelijk om iedereen tweedehands te kennen. Dus het belangrijkste wat je kunt doen – en in feite zelfs het enige wat je kunt doen – is mensen leiden door jouw voorbeeld.

U kunt niet met iedereen praten en hun problemen begrijpen. Je kunt niet hun rollen definiëren en hun dromen vervullen. Dus moet je ze verenigen met een verhaal – een verhaal waarin iedereen gelooft, door geïnspireerd wordt en bereid is te volgen. Alle verhalen: religie, nationalisme, politiek, enz – zijn min of meer ontworpen om zoveel mogelijk mensen te verenigen met de sterkst mogelijke banden.

En omdat we dat niet zo goed doen, ontstaan er vaak oorlogen, of verdwijnen samenlevingen gewoon in de vuilnisbak van de geschiedenis.

Toen Tim Cook CEO van Apple werd, vreesde iedereen dat de geschiedenis zou veranderen. De aandelen kelderden.

Wat was het verhaal? Het ging er niet om dat Steve Jobs “de meeste winst maakte”. Die verhalen gaan zelden over geld. Het ging erom dat Steve Jobs het beste was in het combineren van technologie en design. Had Tim Cook dit verhaal nog verder kunnen brengen? Zijn leiderschap zal uitsluitend worden beoordeeld op de vraag of hij het verhaal ondersteunt of het met succes kan veranderen.

En in feite zou hij beide moeten doen. Als hij probeert te veranderen in Steve Jobs, zal het verhaal zijn: “Tim Cook is een slechte versie van Steve Jobs”.

Het is een delicate zaak. Het is een evenwicht dat elke dag moet worden bewaard om de beste werknemers aan te trekken, om de vreugde van klanten en investeerders te genereren – en ja, om van het leven zelf te genieten. Dat is waar leiderschap om draait.

5. De verkeerde visie

Een goede strategische visie is moeilijk te verzinnen. Het is een zeldzaam iets. Maar omdat ik veel slechte leiders ken, kan ik je vertellen over de verkeerde visie. Ik heb in het management gewerkt voor ten minste twee bedrijven die minstens een miljard dollar waard waren. In beide gevallen was het leiderschap gewoon verschrikkelijk. Hoe hebben ze het tot een miljard gebracht met dat soort leiderschap? Dat is makkelijk.

Ze gingen naar de beurs en kochten andere bedrijven met hun aandelen. Ze kochten veel kleine versies van zichzelf, en als je dan de getallen optelt, verdien je ineens een miljard per jaar.

Maar de visie was: “We kochten een stel bedrijven die hetzelfde deden, en nu is onze omzet een miljard dollar!”.

Je visie kan nog erger zijn. Bijvoorbeeld: “We hebben net een stel bedrijven gekocht, alle HR-managers en accountants ontslagen (die hebben we op het hoofdkantoor), en nu hebben we een miljard dollar omzet en hogere marges!”.

Alle bedrijven die deze weg zijn ingeslagen zijn mislukt.

Sommige bedrijven deden dat wel en kwamen dicht bij een mislukking. Het was bijvoorbeeld ongelooflijk dat Google zou falen. Maar toen Eric Schmidt CEO was, kochten ze een bedrijf per week. Ze integreerden die bedrijven niet goed genoeg, en Google begon te struikelen. Afdelingen werden gesloten. De teamgeest ging omlaag omdat het verhaal van Google zelf begon te desintegreren.

Larry Page nam de leiding en veranderde het verhaal. Hij zei: “Google is het beste bedrijf ter wereld in deze vier dingen”. En sloot alles af wat niet van toepassing was op die vier. Nu konden mensen in elk van die vier gebieden zeggen: “Wij zijn de beste in de wereld in dit”. En dat draagt bij aan de algemene visie van Google: het bedrijf geeft je alle informatie in de wereld, waar je ook bent. Het eerste bedrijf in de geschiedenis dat dat doet.

Eerlijk gezegd, wou ik dat ik bij Google had gewerkt. Het was zelfs bijna gelukt toen ik hen het bedrijf probeerde te verkopen. Ik hield zoveel van hun geschiedenis dat ik er in wilde baden. Ik wilde het vereren als een religie. En dat is hoe alle grote religieuze leiders werken. Ze vertellen het verhaal.

Dit zijn de elementen van een goed verhaal:

• We bestrijden een kwade kracht (denk aan de Apple-reclame uit 1984 tegen IBM, of de Boeddha die het kastenstelsel verwerpt);
• We hebben iets mysterieus dat niemand anders heeft (een godheid, een ontwerpfilosofie, een speciale technologie, enzovoort);
• Wij denken dat mensen graag met ons willen werken, zich bij ons willen aanmelden, zich bij ons willen aansluiten. Apple producten zijn vaak inferieur in functionaliteit aan vergelijkbare producten van concurrenten. Maar mensen zijn blijer met Apple producten omdat ze zo’n sterke geschiedenis hebben;
• Onze leiders hebben “het licht gezien” of “een tweede geboorte meegemaakt”. Steve Jobs verliet het bedrijf voor tien jaar om terug te komen als een held. Boeddha moest zeven jaar van huis weg om verlichting te bereiken. Mandela zat tientallen jaren in de gevangenis;
• Samen zijn we beter dan apart. Hoe groter we zijn, hoe beter we de mensen kunnen helpen die bij ons zullen zijn. Dus als een bedrijf een stel kleine bedrijven opkoopt, hebben ze een verhaal nodig dat uitlegt waarom groter beter is. Bijvoorbeeld, we kunnen mensen sneller helpen omdat we hun behoeften in elke stad ter wereld begrijpen;
• Sociaal bewijs. Er moeten andere verhalen in de visie zitten: mensen die door uw visie geholpen zijn, mensen wier leven beter is geworden, mensen die kunnen opstaan en zeggen: “dit heeft mijn leven veranderd”.

6. Slechte leiders willen niet dat je je moeder belt

Mensen die een goede leider volgen, moeten hun ouders elke dag kunnen bellen en zeggen: “Ik ben zo gelukkig. Je gelooft nooit wat ik gedaan heb/wat ik geleerd heb/wie ik vandaag ontmoet heb”…

7. Slechte leiders spreken slecht over hun klanten, werknemers of kiezers

Ik gaf een lezing bij een bedrijf. Het bleek dat de meesten van hen hun klanten haatten. Ik was verbaasd. Hoe kun je je klanten haten? Zij zijn degenen die je geld betalen. Zij zijn de reden dat je naar je werk komt. Als je de verhalen van je klanten haat, hoe kun je ze dan helpen hun dromen waar te maken? Er zal altijd iets in je weg staan.

Leiderschap gaat niet over het bereiken van je dromen. Het gaat over het helpen van anderen om hun dromen te bereiken.

Het is niet de schuld van de werknemers. Alles komt van de leiders. Als een leider niet van klanten of kiezers houdt, zullen zijn ondergeschikten dat ook niet doen. Leiderschap druppelt van boven naar beneden.

8. Slechte leiders willen niet dat je ze verslaat

Ik heb vier mentors gehad in mijn leven. Andere mensen wilden ook mijn mentor zijn, maar ze hadden niet dat mentoreffect op mij.

Wat bedoel ik daarmee? Ik wilde zijn zoals zij. Ik wilde dat mijn levenspad dat van hen zou evenaren. Ik wilde hun gedrag nadoen, leren wat zij wisten, net zo succesvol zijn als zij waren.

En op een gegeven moment wilden ze allemaal dat ik faalde. Ik leerde wat ik kon van hen. Ik deed alles wat ze vroegen. Ik hielp elk van hen om hun zaak te bevorderen. Maar op een gegeven moment, toen ik mijn eigen richting uit wilde of mijn eigen bedrijf wilde beginnen, werden ze allemaal boos en probeerden ze me tegen te houden. Ze wilden niet meer met me praten. En twee van hen probeerden me zelfs pijn te doen, ook al hielp ik hen altijd alleen maar. Maar ik begreep dat gevaar en deed het opzettelijk.

Een goede leider helpt de mensen om hem heen. Een groot voorbeeld is Stanford professor Rajiv Montvani.

Wat?! Wie is dat in godsnaam?

Hij was Sergei Brin’s supervisor. En in plaats van Brin in een kooi te houden, opende hij de kooi, Brin vloog eruit en richtte Google op met collega Larry Page. En als gevolg daarvan, is Montvani vandaag een miljardair.

De leider stelt geen vragen: “Hoe sterk kan ik worden? Hoe ver kan ik gaan?” Hij vraagt: “Hoe ver kunnen de mensen om mij heen gaan?”

Er worden veel negatieve dingen gezegd over Steve Jobs. Maar als hij zo’n slecht mens was, zou hij niet zo’n groot leider zijn. Mensen als Tim Cook, Joni Ive, John Lasseter (van Pixar) en zelfs Bob Iger (CEO van Disney) en Tony Fadell (de iPod-ontwikkelaar die zijn bedrijf Nest onlangs voor 3,2 miljard dollar aan Google verkocht) hebben veel van hun succes, hun creativiteit, hun vrijheid en hun rijkdom te danken aan het feit dat Steve Jobs ooit hun mentor was, of dat ze iets hebben gehad aan de leiderschapsbeslissingen van Steve Jobs.

Al deze mensen zijn zeer gemotiveerd – zo kwamen ze bij Steve Jobs als hun mentor terecht. Maar als je die motivatie combineert met de leiderschapskwaliteiten van Steve Jobs, dan krijg je pas echt succes.

Hetzelfde gebeurde bij Google met Larry Page’s leiderschapskwaliteiten. De hoofden of CEO’s van Twitter, Facebook, AOL en Yahoo hebben op een bepaald moment van Larry Page geleerd, en zijn vandaag zelf succesvolle leiders en mentors.

9. Slechte leiders kennen de cijfers niet die ze nodig hebben

Ik zal je iets intiems bekennen. Toen ik bedrijven leidde, kostte het me veel tijd om erachter te komen welke cijfers ik moest weten. En u moet niet alleen uw inkomsten en winst weten, maar ook de inkomsten en winst per werknemer, per klant, per vierkante meter, enz. Dit is belangrijk, of je nu de leider bent van een bedrijf, een gemeenschapsorganisatie, een land, wat dan ook.

Welke metriek moet u kennen om uw succes te bepalen? Als u een leraar bent, maak dan een lijst van wat uw leerlingen aan het eind van de les zouden moeten hebben bereikt. Niet iedereen zal dit bereiken, en dat is oké. Maak een lijst van al je leerlingen. Schrijf aan de overkant van elke leerling alles wat je wilt dat hij of zij bereikt. Beoordeel aan het begin van de les iedereen op elk van deze punten op een schaal van 1 tot 10. Tel al deze cijfers bij elkaar op – dit wordt de beginscore. Als de les voorbij is, moet dat cijfer hoger zijn. Zelfs als slechts een van de studenten veel vooruitgang heeft geboekt. Dat is niet erg. Het betekent dat je goed leiding hebt gegeven.

Als je moeite hebt om de juiste maatstaven te vinden, gebruik dan deze: competentie, houding, autonomie. Laat elke persoon beter worden in alle drie.

En metrieken zijn belangrijk. Ik was onlangs bij een bedrijf waarvan ik vond dat het de verkeerde visie op klanten formuleerde. En klantsucces werd gedefinieerd door de verkeerde metrics. Maar zelfs de verkeerde visie is beter dan geen visie.

10. Slechte leiders ontdoen zich niet van slechte mensen

Ik werkte ooit met een bedrijf dat een zwakke leider had. Hij dankte zijn positie aan de grootste aandeelhouder. Maar het probleem was dat de grootste aandeelhouder een volstrekt verrot persoon was.

Een goede leider zou zich hebben ontdaan van zijn banden met deze man en zijn visie hebben gebouwd op eigen leiderschap. Deze leider verzandde echter in de financiële problemen van de grootste aandeelhouder, slaagde er niet in de divisies van het bedrijf te verenigen, en slaagde er niet in een effectieve mentor te worden voor zijn directe medewerkers. Een jaar later stortte het bedrijf in.

Slecht leiderschap kan een bijna onmiddellijke ineenstorting veroorzaken. Voorbeelden hiervan zijn de ineenstorting van de banken Bear Stearns en Lehman Brothers in 2008. Toen de aandelen van Bear Stearns binnen een week van 80 dollar naar 2 dollar zakten, was de CEO van het bedrijf bij een bridgewedstrijd. Terwijl hij aan het kaarten was, verloren duizenden mensen hun baan. En de ineenstorting van Bear Stearns zette een keten van domino’s in gang die uiteindelijk banken en verzekeringsmaatschappijen moesten redden, waarbij triljoenen dollars werden uitgegeven.

De persoon die die bestuurder aangesteld heeft, moest hem verwijderen of zijn eigen fouten toegeven. En er is nog een probleem hier…

11. Slechte leiders hebben vaak een enorm charisma

Hoe komt een slechte leider aan een leiderschapspositie? Het is simpel. Ze zijn extreem charismatisch. Ze zijn ongelooflijk slim en weten de leiders te charmeren die organisaties voor hen hebben geleid.

Hier is een voorbeeld uit de filmindustrie. De regisseur is een leider. Maar hij heeft een groot probleem. Acteurs worden ingehuurd vanwege hun enorme charisma. De wereld adoreert hen. En als ze iets willen, is het moeilijk voor hen om nee te zeggen. Een goede regisseur moet vechten tegen de drang om toe te geven aan dat charisma en vasthouden aan zijn visie.

In het geval van Bear Stearns, kwam de besmetting toen de originele directeur, Alan Greenberg, een nieuwe werknemer ontmoette. Jim Kane, deze nieuwe man, was een professionele bridgespeler. En eigenlijk niemand anders. Om bridge (of welk professioneel spel dan ook) goed te kunnen spelen, heb je jaren zelfstudie nodig, moet je mensen goed kunnen “lezen”, goed zijn met cijfers, en in staat zijn om snel veel situaties in je hoofd door te rekenen.

Dit zijn allemaal eigenschappen van een goede leider, en deze hulpmiddelen kunnen andere goede leiders er vaak van overtuigen dat jij ook een goede leider bent. Maar helaas, Jim Cain was niet meer dan een goede bridgespeler – hij was niet erg goed in al het andere.

Goede leiders zijn ook succesvolle spelers: Bill Gates (bridge), Warren Buffett (bridge), Peter Thiel (schaken) en vele anderen.

Alan Greenberg was een aspirant-bridge speler. Hij ontmoette Jim Kane, die een uitstekende speler was. Hij vroeg Jim: “Hoe goed ben je?” En hij antwoordde: “Zelfs als je honderd jaar tegen me speelt, zul je me nooit verslaan”. Zo begon de weg naar succes voor Kane en de ineenstorting van de hele Amerikaanse economie.

12. Slechte leiders roken crack

Ik bedoel dat niet letterlijk. Als ze echt crack rookten, hadden ze waarschijnlijk geen echte leidinggevende positie bereikt.

Er is een cognitieve afwijking waardoor mensen hun eigen fouten niet zien. Ze hebben zoveel tijd, moeite en geld gestoken in het creëren van een bepaald verhaal, dat hun hersenen hen nu niet laten zeggen: “Ik heb misschien een fout gemaakt”.

Een slechte leider geeft zijn fouten niet toe of denkt er zelfs niet over na. Het is te pijnlijk om erover na te denken. De hersenen komen in opstand, of de leider wordt depressief, en hij begint te twijfelen aan zijn leiderschapskwaliteiten.

Ik ben ooit samen met een vriend een bedrijf begonnen. Ik wist meteen dat het slecht zou gaan met zijn bedrijf, maar ik was niet goed genoeg bevriend om hem te vertellen dat hij een slecht idee had. Ik vroeg hem: wie zijn de gebruikers? Wie zijn de klanten? Hoe zou je geld verdienen? Ik wilde dat hij zelf zou inzien dat zijn idee slecht was. Maar door deze vragen te stellen, werd ik zelf wakker. Elke dag stelde ik mezelf dezelfde vragen over mijn eigen bedrijf. Ik ging naar mijn partners, vroeg hen of ze de indruk hadden dat ik crack rookte, en besprak deze vragen met hen. Dit proces dwong me om elke dag een nieuwe functie te bedenken waarmee ik mijn klanten beter van dienst kon zijn.

Ik verkocht mijn bedrijf na acht maanden voor 10 miljoen dollar. Mijn vriend is al negen jaar aan het prutsen met het zijne. En hij heeft geen inkomen.

Je moet over jezelf heen stappen en een rigoureuze herziening van je organisatie doen alsof je een buitenstaander bent. Onderzoek alle succesmetriek, kijk of ze kloppen. Vaak zullen ze fout zijn.

Vraag hulp aan andere mensen in uw organisatie. Vraag het de klanten. Vraag het de mensen van buiten. Zij zullen ook niet altijd gelijk hebben. En soms zullen ze tegen je liegen om je niet te beledigen. De enige persoon die u er uiteindelijk van zal weerhouden eigenwijs te worden, bent u zelf. In veel gevallen is dat het verschil tussen goede en slechte leiders.

13. Slechte leiders waren slechte werknemers

Leiderschap begint lang voordat je de top van een organisatie of gemeenschap bereikt. Op elk punt in je carrière ben je ofwel een thermostaat ofwel een thermometer. Ofwel bepaal je de temperatuur van de mensen rondom jou en help je hen hun doelen en dromen te bereiken, ofwel doe je wat je gezegd wordt en inspireer je anderen niet.

Hoe word je een thermostaat? Maak elke dag 1% verbetering in je fysieke, emotionele, mentale en geestelijke gezondheid. Deze percentages stapelen zich zeer snel op. Doe elke dag iets dat de mensen om je heen zal helpen competenter te worden, hun relaties met mensen te verbeteren en hen meer vrijheid te geven.

Help anderen en erken dan volledig hun verdiensten. Of het nu je baas is, een collega, een vriend, een familielid, of iemand anders.

Slechte werknemers en slechte leiders doen precies het tegenovergestelde.

P. S.

Leiderschap is een complexe en vage term. Soms is een baas geen leider. Soms wordt een koning voor hem geregeerd door zijn hofhouding. Soms wordt de artiest gesteund en voortgestuwd door de leiders in zijn entourage.

En er zijn veel gaten langs de weg. Het is gemakkelijk om in de val te lopen van ego, geld, verkeerde concepten, verleidingen die met je flirten. Het gevoel van “ik heb het gedaan!” ook al is er nog een lange weg te gaan.

Daarom vertrouw ik nooit artikelen die me vertellen “hoe je een goede leider kunt zijn”. Maar ik weet dat ik in elk van die valkuilen ben gevallen. En als ik ze vermijd (of er minder vaak in val), kan ik misschien op een dag een goede leider zijn.

Een leider voor wie? Nou, om te beginnen, voor mezelf.