James Altucher, kuuluisa yrittäjä ja kirjailija, kertoo, miten huonoista pomoista tulee huonoja pomoja ja miten sellaiseksi ei kannata ryhtyä.

Olen tuntenut monia huonoja pomoja, työskennellyt heidän kanssaan ja heille. Olen itse ollut huono johtaja monta kertaa elämässäni. En tiedä, olenko nyt oikea johtaja. Mutta tiedän virheet, jotka johtivat minut epäonnistumaan. Ja joskus, jotta voi tulla hieman paremmaksi, on vältettävä tulemasta hieman huonommaksi. Aloitetaan siis.

Huonojen johtajien ominaisuudet

1. He eivät ymmärrä 30/150-sääntöä

Jos henkilö ei noudata 30/150-sääntöä, hän on huono johtaja. Tämä sääntö on ollut voimassa 200 000 vuotta. Ihmiset elivät 200 000 vuoden ajan heimoissa. Jokaisella heimolla oli johtaja, mutta kun heimosta tuli liian suuri yhdelle johtajalle (yli 30 ihmistä), se jakautui kahtia.

Sitten noin 70 000 vuotta sitten kehityimme ja aloimme hallita jopa 150 hengen heimoja. Mutta tämä on uusi asia, evoluution poikkeama, ja siksi epäonnistumme siinä jatkuvasti.

Mutta jokaisessa näistä luokista (alle 30 ihmistä, alle 150 ihmistä, yli 150 ihmistä) huonot johtajat saavat tilaisuuden todistaa, miten huonoja he ovat. Ja näin: he eivät muuta käyttäytymistään sen mukaan, kuinka monta ihmistä he johtavat.

2. Miten alle 30 hengen organisaatioiden johtajat menevät pieleen?

Jos organisaatiossasi on alle 30 työntekijää, sinun on tunnettava hyvin jokaisen työntekijän ongelmat. Sinun on tiedettävä heidän taitonsa, mitä he osaavat, missä he ovat hyviä, missä he ovat huonoja, missä he haluavat olla hyviä ja mitkä ovat heidän unelmansa.

Jokaiselle henkilölle on annettava jokin YKSI asia. Se on hänen erityinen vastuualueensa. Huonot johtajat antavat ihmisille monia tehtäviä kerralla, ja sitten ihmiset hoitavat ne kaikki keskinkertaisesti.

Kun johdin yritystä, jossa oli alle 30 työntekijää, otin satunnaisesti ihmisiä mukaani kokouksiin. Näin he näkivät, miten yritys vaikutti asiakkaisiin tai muihin ihmisiin. Tiesin rajani johtajana. Siksi halusin, että alaisistani tulisi johtajia.

Huonot johtajat tulevat kateellisiksi alaisilleen eivätkä koskaan palkkaa itseään fiksumpia ihmisiä. Tämä on huonojen johtajien yleisin virhe.

Ymmärrä jokaista 30 ihmistä. Ota selvää, keitä heidän vanhempansa ovat. Ota selvää, miten he pitävät hauskaa. Auta heitä kehittämään taitojaan maksimaalisesti. Anna heidän kunnostautua ja loistaa sinua paremmin.

Olisin saattanut olla aika hyvä johtaja siinä organisaatiossa. Olisin voinut olla hyvinkin hyvä johtaja siinä organisaatiossa. Mutta muistan yhä jokaisen noista kolmestakymmenestä, ja olemme yhä ystäviä. Anna ihmisille enemmän kuin he antavat sinulle, niin he antavat takaisin vielä kahdenkymmenen vuoden kuluttua. Sen tiedän varmasti.

3. 30-150: Kuinka epäonnistua

Kun organisaatiossasi on 30-150 ihmistä, on mahdotonta tuntea kaikkia läheisesti. Siksi kaikkien on puhuttava toisistaan. Haluan, että voin kysyä A:lta, millaista on työskennellä B:n kanssa, ja saada hyvän ja merkityksellisen vastauksen.

Välittömien alaistesi tulisi antaa enemmän kuin he saavat työtovereilleen. Näin voit tutustua ihmisiin. Ja näin johtaja voi epäsuorasti tutustua kaikkiin 150 ihmiseen, kun hän kokoaa työryhmiä yhteen, jakaa tehtäviä ja yrittää innostaa ihmisiä etenemään kohti yhteistä päämäärää.

4. Epäonnistuminen ja visio

Kun paikalla on yli 150 ihmistä, on tehtävä paljon asioita. Yleisin syy johtajien epäonnistumiseen on kuitenkin strategisen näkemyksen puute.

Mikä se on? Siitä voisi kirjoittaa varmaan tuhat tylsää kirjaa. Kun ihmisiä on yli 150, on mahdotonta tuntea kaikkia ja vielä mahdottomampaa on tietää kaikista toisesta kädestä. Niinpä tärkein asia, jonka voit tehdä – ja itse asiassa jopa ainoa asia, jonka voit tehdä – on johtaa ihmisiä esimerkilläsi.

Et voi puhua kaikkien kanssa ja ymmärtää heidän ongelmiaan. Et voi määritellä heidän roolejaan ja toteuttaa heidän unelmiaan. Sinun on siis yhdistettävä heidät tarinalla – tarinalla, johon kaikki uskovat, josta kaikki innostuvat ja jota he ovat valmiita seuraamaan. Kaikki tarinat: uskonto, nationalismi, politiikka jne. – on enemmän tai vähemmän suunniteltu yhdistämään mahdollisimman monta ihmistä mahdollisimman vahvoilla siteillä.

Ja koska emme onnistu siinä kovinkaan hyvin, syttyy usein sotia tai yhteiskunnat yksinkertaisesti katoavat historian roskakoriin.

Kun Tim Cookista tuli Applen toimitusjohtaja, kaikki pelkäsivät, että historia muuttuisi. Osake romahti.

Mikä oli tarina? Kyse ei ollut siitä, että Steve Jobs ”teki eniten voittoa”. Niissä tarinoissa on harvoin kyse rahasta. Kyse oli siitä, että Steve Jobs oli paras yhdistämään teknologiaa ja muotoilua. Olisiko Tim Cook voinut viedä tätä tarinaa pidemmälle? Hänen johtajuutensa arvioidaan yksinomaan sen perusteella, tukeeko hän tarinaa tai pystyykö hän muuttamaan sitä onnistuneesti.

Itse asiassa hänen pitäisi tehdä molempia. Jos hän yrittää muuttua Steve Jobsiksi, tarina on: ”Tim Cook on huono versio Steve Jobsista”.

Se on herkkä asia. Se on tasapaino, joka on säilytettävä joka päivä, jotta voidaan houkutella parhaita työntekijöitä, tuottaa iloa asiakkaille ja sijoittajille – ja kyllä, nauttia itse elämästä. Siitä johtajuudessa on kyse.

5. Väärä visio

Hyvää strategista visiota on vaikea keksiä. Se on harvinainen asia. Mutta koska tunnen paljon huonoja johtajia, voin kertoa teille väärästä visiosta. Olen työskennellyt johdossa ainakin kahdessa yrityksessä, joiden arvo oli vähintään miljardi dollaria. Molemmissa tapauksissa johto oli aivan kamalaa. Miten he pääsivät miljardiin tuollaisella johdolla? Se on helppoa.

Ne menivät pörssiin ja ostivat sitten osakkeillaan muita yrityksiä. Ostivat monta pientä versiota itsestään, ja sitten kun laskit luvut yhteen, yhtäkkiä huomasit tienaavasi miljardi vuodessa.

Mutta visio oli: ”Ostimme joukon yrityksiä, jotka tekevät samaa asiaa, ja nyt liikevaihtomme on miljardi dollaria!”.

Visiosi voi olla vielä huonompi. Esimerkiksi: ”Ostimme juuri joukon yrityksiä, annoimme potkut kaikille henkilöstöpäälliköille ja kirjanpitäjille (he ovat meillä pääkonttorissa), ja nyt meillä on miljardin dollarin liikevaihto ja suuremmat katteet!”.

Kaikki yritykset, jotka ovat menneet tätä reittiä, ovat epäonnistuneet.

Jotkut yritykset tekivät niin ja olivat lähellä epäonnistua. Oli esimerkiksi uskomatonta, että Google epäonnistuisi. Mutta kun Eric Schmidt oli toimitusjohtajana, he ostivat yhden yrityksen viikossa. Yrityksiä ei integroitu tarpeeksi hyvin, ja Google alkoi kompastua. Osastoja alettiin sulkea. Tiimihenki heikkeni, koska Googlen tarina itsessään alkoi hajota.

Larry Page otti ohjat käsiinsä ja muutti tarinan. Hän sanoi: Page sanoi: ”Google on maailman paras yritys näissä neljässä asiassa”. Hän lopetti kaiken, mikä ei liittynyt näihin neljään asiaan. Nyt ihmiset jokaisella näistä neljästä alasta voisivat sanoa: ”Olemme maailman parhaita tässä”. Tämä edistää Googlen yleistä visiota: yhtiö antaa sinulle kaiken tiedon maailmassa, olitpa missä tahansa. Se on historian ensimmäinen yritys, joka tekee niin.

Rehellisesti sanottuna toivon, että olisin työskennellyt Googlella. Se jopa melkein onnistui, kun yritin myydä heille yhtiön. Rakastin heidän historiaansa niin paljon, että halusin kylpeä siinä. Halusin kunnioittaa sitä kuin uskontoa. Ja niin toimivat kaikki suuret uskonnolliset johtajat. He kertovat tarinan.

Nämä ovat hyvän tarinan elementtejä:

• Taistelemme pahaa voimaa vastaan (ajattele Applen mainosta IBM:ää vastaan vuonna 1984 tai Buddhaa, joka hylkäsi kastijärjestelmän);
• Meillä on jotakin salaperäistä, jota kenelläkään muulla ei ole (jumaluus, suunnittelufilosofia, erityinen teknologia jne.);
• Uskomme, että ihmiset työskentelevät mielellään kanssamme, ilmoittautuvat meille, liittyvät meihin. Applen tuotteet ovat usein toiminnoiltaan huonompia kuin vertailukelpoiset kilpailijatuotteet. Ihmiset ovat kuitenkin tyytyväisempiä Applen tuotteisiin, koska niillä on niin vahva historia;
• Johtajamme ovat ”nähneet valon” tai ”kokeneet toisen syntymän”. Steve Jobs jätti yrityksen kymmeneksi vuodeksi palatakseen sankarina. Buddhan piti lähteä kotoa seitsemäksi vuodeksi saavuttaakseen valaistumisen. Mandela oli vankilassa vuosikymmeniä;
• Yhdessä olemme parempia kuin erikseen. Mitä isompia olemme, sitä paremmin voimme auttaa ihmisiä, jotka tulevat kanssamme. Jos yritys ostaa joukon pieniä yrityksiä, se tarvitsee tarinan, jossa selitetään, miksi isompi on parempi. Voimme esimerkiksi auttaa ihmisiä nopeammin, koska ymmärrämme heidän tarpeensa kaikissa maailman kaupungeissa;
• Sosiaalinen todiste. Visiossa pitäisi olla muitakin tarinoita: ihmisiä, joita visiosi on auttanut, ihmisiä, joiden elämä on parantunut, ihmisiä, jotka voivat nousta seisomaan ja sanoa: ”Tämä on muuttanut elämäni”.

6. Huonot johtajat eivät halua, että soitat äidillesi…

Hyvää johtajaa seuraavien ihmisten pitäisi voida soittaa vanhemmilleen joka päivä ja sanoa: ”Olen niin onnellinen. Ette usko, mitä tein, mitä opin ja kenet tapasin tänään”…

7. Huonot johtajat puhuvat pahaa asiakkaistaan, työntekijöistään tai äänestäjistään

Pidin luennon eräässä yrityksessä. Kävi ilmi, että useimmat heistä vihasivat asiakkaitaan. Olin yllättynyt. Miten voi vihata asiakkaitaan? He ovat niitä, jotka maksavat teille rahaa. Heidän takiaan tulet töihin. Jos vihaat asiakkaidesi tarinoita, miten voit auttaa heitä saavuttamaan unelmansa? Jokin on aina tielläsi.

Johtaminen ei ole unelmien saavuttamista. Kyse on siitä, että autat kaikkia muita saavuttamaan unelmansa.

Se ei ole työntekijöiden vika. Kaikki tulee johtajista. Jos johtaja ei pidä asiakkaista tai äänestäjistä, hänen alaisensa eivät myöskään pidä. Johtajuus valuu ylhäältä alaspäin.

8. Huonot johtajat eivät halua, että voitat heitä

Minulla on ollut elämässäni neljä mentoria. Muutkin ihmiset halusivat olla mentoreitani, mutta heillä ei ollut minuun sitä mentorointivaikutusta.

Mitä tarkoitan sillä? Halusin olla kuin he. Halusin, että elämänpolkuni olisi samanlainen kuin heidän. Halusin matkia heidän käyttäytymistään, oppia, mitä he tiesivät, ja menestyä yhtä hyvin kuin he.

Ja jossain vaiheessa he kaikki halusivat minun epäonnistuvan. Opin heiltä, mitä pystyin. Tein kaiken, mitä he pyysivät. Autoin jokaista edistämään heidän asiaansa. Mutta jossain vaiheessa, kun halusin siirtyä omaan suuntaani tai aloittaa oman yritykseni, he kaikki suuttuivat ja yrittivät estää minua. He eivät enää puhuneet minulle. Ja kaksi heistä yritti jopa satuttaa minua, vaikka olin aina vain auttanut heitä. Ymmärsin kuitenkin tuon vaaran ja tein sen tietoisesti.

Hyvä johtaja auttaa ympärillään olevia ihmisiä pääsemään hänen ympärilleen. Hyvä esimerkki on Stanfordin professori Rajiv Montvani.

Mitä?! Kuka helvetti tuo on?

Hän oli Sergei Brinin esimies. Ja sen sijaan, että hän olisi pitänyt Briniä häkissä, hän avasi häkin, Brin lensi ulos ja perusti Googlen kollegansa Larry Pagen kanssa. Ja sen seurauksena Montvani on nykyään miljardööri.

Johtaja ei kysele mitään: ”Kuinka vahvaksi voin tulla? Kuinka pitkälle voin mennä?” Hän kysyy: ”Kuinka pitkälle ihmiset ympärilläni pääsevät?”.

Steve Jobsista on sanottu paljon negatiivisia asioita. Mutta jos hän olisi niin huono ihminen, hän ei olisi niin suuri johtaja. Ihmiset kuten Tim Cook, Joni Ive, John Lasseter (Pixar) ja jopa Bob Iger (Disneyn toimitusjohtaja) ja Tony Fadell (iPodin kehittäjä, joka hiljattain myi yrityksensä Nestin 3,2 miljardilla dollarilla Googlelle) ovat paljon menestyksestään, luovuudestaan, vapaudestaan ja varallisuudestaan velkaa sille, että Steve Jobs oli aikoinaan heidän mentorinsa, tai he hyötyivät jotakin Steve Jobsin johtamispäätöksistä.

Kaikki nämä ihmiset ovat erittäin motivoituneita – siksi he päätyivät Steve Jobsin mentoriksi. Mutta kun tämä motivaatio yhdistetään Steve Jobsin johtamistaitoihin, saadaan todellista menestystä.

Sama tapahtui Googlessa Larry Pagen johtamistaitojen ansiosta. Twitterin, Facebookin, AOL:n ja Yahoon johtajat tai toimitusjohtajat ovat jossain vaiheessa oppineet Larry Pagelta, ja nykyään he ovat itse menestyviä johtajia ja mentoreita.

9. Huonot johtajat eivät tiedä tarvitsemiaan numeroita

Tunnustan sinulle jotain intiimiä. Kun johdin yrityksiä, kesti kauan selvittää, mitä numeroita minun piti tietää. Ja sinun on tiedettävä paitsi tulosi ja voittosi myös tulosi ja voittosi työntekijää, asiakasta, neliömetriä jne. kohden. Tämä on tärkeää riippumatta siitä, oletko yrityksen, yhteisön tai maan johtaja.

Mitä mittareita sinun on tiedettävä menestyksesi määrittämiseksi? Jos olet opettaja, laadi luettelo siitä, mitä oppilaiden olisi hyvä saavuttaa tunnin loppuun mennessä. Kaikki eivät saavuta tätä, eikä se haittaa. Tee luettelo kaikista oppilaistasi. Kirjoita jokaisen viereen kaikki se, mitä haluat hänen saavuttavan. Arvioi luokan alussa jokaisen oppilaan osaamista jokaisessa näistä asioista asteikolla 1-10. Laske kaikki nämä numerot yhteen – tämä on lähtöpistemäärä. Kun tunti on ohi, tämän luvun pitäisi olla korkeampi. Vaikka vain yksi oppilaista olisi edistynyt paljon. Se ei haittaa. Se tarkoittaa, että olet johtanut hyvin.

Jos sinulla on lainkaan vaikeuksia keksiä oikeita mittareita, käytä näitä: pätevyys, asenne, itsenäisyys. Anna jokaisen henkilön parantua kaikissa kolmessa.

Ja mittarit ovat tärkeitä. Olin hiljattain yrityksessä, joka mielestäni muotoili vääränlaisen vision asiakkaille. Ja asiakkaiden menestys määriteltiin väärillä mittareilla. Mutta jopa väärä visio on parempi kuin ei visiota.

10. Huonot johtajat eivät pääse eroon huonoista ihmisistä

Työskentelin kerran yrityksessä, jolla oli heikko johtaja. Hän oli asemansa velkaa suurimmalle osakkeenomistajalle. Mutta ongelma oli se, että suurin osakkeenomistaja oli täysin mätä ihminen.

Hyvä johtaja olisi hankkiutunut eroon siteistään tähän mieheen ja rakentanut visionsa oman johtajuutensa varaan. Tämä johtaja kuitenkin juuttui suurimman osakkeenomistajan taloudellisiin ongelmiin, ei onnistunut yhdistämään yrityksen osastoja eikä toiminut tehokkaana mentorina suorille alaisilleen. Vuotta myöhemmin yritys romahti.

Huono johtaminen voi aiheuttaa lähes välittömän romahduksen. Esimerkkeinä voidaan mainita Bear Stearns ja Lehman Brothers -pankkien romahdus vuonna 2008. Kun Bear Stearnsin osake putosi viikossa 80 dollarista 2 dollariin, yhtiön toimitusjohtaja oli bridgekilpailussa. Hänen pelatessaan korttia tuhannet ihmiset menettivät työpaikkansa. Bear Stearnsin romahdus käynnisti dominoiden ketjun, jonka seurauksena pankkien ja vakuutusyhtiöiden pelastamiseen käytettiin lopulta biljoonia dollareita.

Henkilön, joka asetti kyseisen johtajan virkaan, oli joko erotettava hänet tai myönnettävä omat virheensä. Ja tässä on toinenkin ongelma…

11. Huonoilla johtajilla on usein valtava karisma

Miten huono johtaja pääsee johtoasemaan? Se on yksinkertaista. He ovat äärimmäisen karismaattisia. He ovat uskomattoman älykkäitä ja osaavat hurmata johtajat, jotka ovat johtaneet organisaatioita ennen heitä.

Tässä esimerkki elokuvantekemisestä. Ohjaaja on johtaja. Mutta hänellä on suuri ongelma. Näyttelijöitä palkataan heidän valtavan karismansa vuoksi. Maailma ihailee heitä. Ja kun he haluavat jotain, heidän on vaikea sanoa ei. Hyvän ohjaajan on taisteltava vastaan halua antaa periksi karismalle ja pitää kiinni visiostaan.

Bear Stearnsin tapauksessa tartunta tapahtui, kun alkuperäinen johtaja Alan Greenberg tapasi uuden työntekijän. Jim Kane, tämä uusi kaveri, oli ammattimainen bridgenpelaaja. Eikä periaatteessa kukaan muukaan. Bridgen (tai minkä tahansa ammattilaispelin) pelaaminen hyvin edellyttää vuosien itseopiskelua, hyvää ”ihmislukutaitoa”, hyvää numeroiden hallintaa ja nopeaa laskutoimitusta päässään.

Nämä kaikki ovat hyvän johtajan ominaisuuksia, ja nämä työkalut voivat usein vakuuttaa muut hyvät johtajat siitä, että sinäkin olet hyvä johtaja. Valitettavasti Jim Cain ei kuitenkaan ollut muuta kuin hyvä bridgenpelaaja – hän ei ollut kovin hyvä kaikessa muussa.

Hyviin johtajiin kuuluu menestyviä pelaajia: Bill Gates (bridge), Warren Buffett (bridge), Peter Thiel (shakki) ja monet muut.

Alan Greenberg oli kunnianhimoinen bridgenpelaaja. Hän tapasi Jim Kanen, joka oli erinomainen pelaaja. Hän kysyi Jimiltä: ”Kuinka hyvä sinä olet?”. Ja tämä vastasi: ”Kuinka hyvin pelaat? Hän vastasi: ”Vaikka pelaisit minua vastaan sata vuotta, et koskaan päihitä minua.” Näin alkoi Kanen tie menestykseen ja koko Amerikan talouden romahdus.

12. Huonot johtajat polttavat crackia

En tarkoita sitä kirjaimellisesti. Jos he todella polttaisivat crackia, he eivät luultavasti olisi päässeet todelliseen johtoasemaan.

On olemassa kognitiivinen ennakkoluulo, joka saa ihmiset olemaan näkemättä omia virheitään. He ovat käyttäneet niin paljon aikaa, vaivaa ja rahaa tietyn tarinan luomiseen, että nyt heidän aivonsa eivät anna heidän sanoa: ”Olen saattanut tehdä virheen”.

Huono johtaja ei myönnä virheitään tai edes ajattele niitä. Niiden ajatteleminen on liian tuskallista. Aivot kapinoivat tai johtaja masentuu ja alkaa epäillä johtamistaitojaan.

Perustin kerran yrityksen ystäväni kanssa samaan aikaan. Tiesin heti, että asiat menisivät huonosti hänen yrityksessään, mutta en ollut tarpeeksi hyvä ystävä kertoakseni hänelle, että hänen ideansa oli huono. Kysyin häneltä: keitä ovat käyttäjät? Ketkä ovat asiakkaita? Miten sinä ansaitsisit rahaa? Halusin hänen näkevän itse, että hänen ideansa oli huono. Mutta esittämällä nämä kysymykset heräsin itsekin. Kysyin itseltäni joka päivä samoja kysymyksiä omasta yrityksestäni. Menin yhteistyökumppaneideni luo, kysyin heiltä, oliko heillä sellainen vaikutelma, että poltin crackia, ja keskustelin heidän kanssaan näistä kysymyksistä. Tämä prosessi pakotti minut keksimään joka päivä jonkin uuden ominaisuuden, joka auttaisi minua palvelemaan asiakkaitani paremmin.

Myin yritykseni kahdeksan kuukauden kuluttua 10 miljoonalla dollarilla. Ystäväni on näpertänyt omansa kanssa yhdeksän vuotta. Eikä hänellä ole tuloja.

Sinun on päästävä yli itsestäsi ja tarkasteltava organisaatiotasi perusteellisesti kuin olisit ulkopuolinen. Tutki kaikki menestyksen mittarit ja katso, ovatko ne oikein. Ne ovat usein vääriä.

Pyydä apua organisaatiosi muilta ihmisiltä. Kysy asiakkailta. Kysy ulkopuolisilta ihmisiltä. Eivät hekään aina ole oikeassa. Ja joskus he valehtelevat sinulle välttääkseen loukkaamasta sinua. Ainoa henkilö, joka viime kädessä estää sinua tulemasta ylimieliseksi, olet sinä itse. Monissa tapauksissa juuri se erottaa hyvät johtajat huonoista.

13. Huonot johtajat olivat huonoja työntekijöitä

Johtajuus alkaa kauan ennen kuin pääset organisaation tai yhteisön huipulle. Urasi missä tahansa vaiheessa olet joko termostaatti tai lämpömittari. Joko määrittelet ympärilläsi olevien ihmisten lämpötilan ja autat heitä saavuttamaan tavoitteensa ja unelmansa, tai sitten teet niin kuin käsketään etkä innosta muita.

Miten sinusta tulee termostaatti? Paranna joka päivä 1 % fyysistä, emotionaalista, henkistä ja psyykkistä terveyttäsi. Nämä prosentit kertyvät hyvin nopeasti. Tee joka päivä jotain, joka auttaa ympärilläsi olevia ihmisiä tulemaan pätevämmiksi, parantamaan ihmissuhteitaan ja antamaan heille enemmän vapautta.

Auta muita ja tunnusta sitten täysin heidän ansionsa. Olipa kyseessä sitten pomosi, työtoverisi, ystäväsi, sukulaisesi tai joku muu.

Huonot työntekijät ja huonot johtajat tekevät juuri päinvastoin.

P. S.

Johtaminen on monimutkainen ja epämääräinen termi. Joskus pomo ei tarkoita johtajaa. Joskus kuningasta hallitsee hänen puolestaan hovinsa. Joskus taiteilijaa tukevat ja vievät eteenpäin hänen lähipiirinsä johtajat.

Ja matkan varrella on monia reikiä. On helppo langeta egon, rahan, väärien käsitysten, flirttailevien kiusausten ansaan. Tunne ”Tein sen!”, vaikka matkaa on vielä paljon jäljellä.

Siksi en koskaan luota artikkeleihin, joissa kerrotaan, ”miten olla hyvä johtaja”. Mutta tiedän, että olen langennut jokaiseen noista ansoista. Ja jos vältän niitä (tai lankean niihin harvemmin), ehkä jonain päivänä minusta tulee hyvä johtaja.

Johtaja kenelle? No, ensinnäkin itselleni.