James Altucher, ein berühmter Unternehmer und Autor, erzählt uns, wie schlechte Chefs zu schlechten Chefs werden und wie man nicht zu einem wird.

Ich habe viele schlechte Chefs gekannt, mit ihnen und für sie gearbeitet. Ich selbst war in meinem Leben schon viele Male eine schlechte Führungskraft. Ich weiß nicht, ob ich jetzt die richtige Führungskraft sein werde. Aber ich kenne die Fehler, die mich zum Scheitern gebracht haben. Und manchmal muss man, um ein wenig besser zu werden, vermeiden, ein wenig schlechter zu werden. Also lasst uns beginnen.

Die Eigenschaften schlechter Führungskräfte

1. Sie verstehen die 30/150-Regel nicht

Wer sich nicht an die 30/150-Regel hält, ist eine schlechte Führungskraft. Diese Regel ist seit 200.000 Jahren in Kraft. 200.000 Jahre lang lebten die Menschen in Stämmen. Jeder Stamm hatte einen Anführer, aber wenn der Stamm zu groß für einen Anführer wurde (mehr als 30 Personen), teilte er sich in zwei Stämme.

Dann, vor etwa 70 000 Jahren, entwickelten wir uns weiter und begannen, Stämme mit bis zu 150 Menschen zu verwalten. Aber das ist etwas Neues, ein evolutionärer Irrweg, und deshalb scheitern wir immer wieder daran.

Aber in jeder dieser Kategorien (unter 30 Personen, unter 150 Personen, über 150 Personen) bekommen schlechte Führungskräfte die Chance zu beweisen, wie schlecht sie sind. Und so geht’s: Sie ändern ihr Verhalten nicht, je nachdem, wie viele Menschen sie führen.

2. Was Führungskräfte in Organisationen mit weniger als 30 Mitarbeitern falsch machen

Wenn Sie weniger als 30 Mitarbeiter in Ihrer Organisation haben, müssen Sie die Probleme jedes Einzelnen sehr gut kennen. Sie müssen ihre Fähigkeiten kennen, wissen, was sie gut können, was sie schlecht können, was sie gut machen wollen, was ihre Träume sind.

Jede Person muss mit EINER Sache betraut werden. Das ist seine besondere Verantwortung. Schlechte Manager geben den Leuten viele Aufgaben auf einmal, und die Leute erledigen sie dann alle nur mittelmäßig.

Als ich ein Unternehmen mit weniger als 30 Mitarbeitern leitete, habe ich die Leute nach dem Zufallsprinzip zu Besprechungen mitgenommen. Auf diese Weise konnten sie sehen, welche Auswirkungen das Unternehmen auf Kunden oder andere Menschen hat. Ich kannte meine Grenzen als Führungskraft. Deshalb wollte ich, dass meine Untergebenen zu Führungskräften werden.

Schlechte Führungskräfte werden eifersüchtig auf ihre Untergebenen und stellen niemals Leute ein, die klüger sind als sie selbst. Dies ist der häufigste Fehler von schlechten Führungskräften.

Verstehen Sie jeden Ihrer 30 Mitarbeiter. Finden Sie heraus, wer ihre Eltern sind. Finden Sie heraus, wie sie Spaß haben. Helfen Sie ihnen, ihre Fähigkeiten voll auszuschöpfen. Lassen Sie sie über sich hinauswachsen und Sie in den Schatten stellen.

Vielleicht wäre ich in dieser Organisation eine ziemlich gute Führungskraft gewesen. Ich weiß es nicht. Aber ich erinnere mich noch an jeden einzelnen dieser dreißig Mitarbeiter, und wir sind immer noch Freunde. Gib den Menschen mehr, als sie dir geben, und sie werden dir auch in zwanzig Jahren noch etwas zurückgeben. Das weiß ich mit Sicherheit.

3. 30 bis 150: Wie man scheitert

Wenn Sie 30 bis 150 Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen haben, ist es unmöglich, alle Mitarbeiter genau zu kennen. Deshalb müssen alle übereinander reden. Ich möchte in der Lage sein, A zu fragen, wie es ist, mit B zu arbeiten, und eine gute, aussagekräftige Antwort erhalten.

Ihre direkten Untergebenen sollten den Menschen, die mit ihnen arbeiten, mehr geben als sie bekommen. Auf diese Weise lernen Sie die Menschen kennen. Und so kann eine Führungskraft indirekt alle 150 Personen kennen lernen, wenn sie Arbeitsgruppen zusammenbringt, Aufgaben verteilt und versucht, die Leute zu inspirieren, auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.

4. Scheitern mit einer „Vision“

Wenn man mehr als 150 Mitarbeiter hat, muss man eine Menge Dinge tun. Aber der häufigste Grund für das Scheitern von Führungskräften ist ein Mangel an strategischer Vision.

Woran liegt das? Es gibt wahrscheinlich tausend langweilige Bücher, die man darüber schreiben könnte. Bei mehr als 150 Personen ist es unmöglich, alle zu kennen, und noch unmöglicher ist es, über alle aus zweiter Hand zu wissen. Das Wichtigste, was Sie tun können – und eigentlich sogar das Einzige, was Sie tun können – ist, den Menschen mit gutem Beispiel voranzugehen.

Sie können nicht mit jedem reden und seine Probleme verstehen. Sie können nicht ihre Rollen definieren und ihre Träume erfüllen. Man muss sie also mit einer Geschichte vereinen – einer Geschichte, an die alle glauben, die sie inspiriert und der sie folgen wollen. Alle Geschichten – Religion, Nationalismus, Politik usw. – sind mehr oder weniger darauf ausgerichtet, so viele Menschen wie möglich mit möglichst starken Bindungen zu vereinen.

Und weil uns das nicht so gut gelingt, kommt es oft zu Kriegen oder Gesellschaften verschwinden einfach auf dem Müllhaufen der Geschichte.

Als Tim Cook CEO von Apple wurde, befürchtete jeder, dass sich die Geschichte ändern würde. Die Aktie stürzte ab.

Worum ging es dabei? Es ging nicht darum, dass Steve Jobs „den größten Gewinn“ machte. Bei solchen Geschichten geht es selten um Geld. Es ging darum, dass Steve Jobs am besten darin war, Technologie mit Design zu verbinden. Hätte Tim Cook diese Geschichte noch weiter führen können? Seine Führungsrolle wird einzig und allein daran gemessen werden, ob er die Geschichte unterstützt oder sie erfolgreich ändern kann.

Und in der Tat sollte er beides tun. Wenn er versucht, sich in Steve Jobs zu verwandeln, wird die Geschichte lauten: „Tim Cook ist eine schlechte Version von Steve Jobs“.

Das ist eine heikle Angelegenheit. Es ist ein Gleichgewicht, das jeden Tag aufrechterhalten werden muss, um die besten Mitarbeiter anzuziehen, um Kunden und Investoren zu begeistern – und ja, um das Leben selbst zu genießen. Darum geht es bei der Führung.

5. Die falsche Vision

Eine gute strategische Vision ist schwer zu erfinden. Sie ist eine seltene Sache. Aber da ich viele schlechte Führungskräfte kenne, kann ich Ihnen von falschen Visionen erzählen. Ich habe im Management von mindestens zwei Unternehmen gearbeitet, die mindestens eine Milliarde Dollar wert waren. In beiden Fällen war die Führung einfach furchtbar. Wie haben sie es mit dieser Art von Führung zu einer Milliarde geschafft? Das ist ganz einfach.

Sie gingen an die Börse und kauften dann mit ihren Aktien andere Unternehmen. Sie kauften viele kleine Versionen ihrer selbst, und wenn man dann die Zahlen zusammenzählt, macht man plötzlich eine Milliarde im Jahr.

Aber die Vision war: „Wir haben einen Haufen Unternehmen gekauft, die dasselbe tun, und jetzt machen wir eine Milliarde Dollar Umsatz!“.

Ihre Vision könnte sogar noch schlimmer sein. Zum Beispiel: „Wir haben gerade einen Haufen Unternehmen gekauft, alle Personalleiter und Buchhalter entlassen (die haben wir in der Zentrale), und jetzt haben wir einen Umsatz von einer Milliarde Dollar und höhere Gewinnspannen!“.

Alle Unternehmen, die diesen Weg eingeschlagen haben, sind gescheitert.

Einige Unternehmen taten es und waren kurz davor, zu scheitern. Es war zum Beispiel unvorstellbar, dass Google scheitern würde. Aber als Eric Schmidt CEO war, kauften sie jede Woche ein Unternehmen. Sie haben diese Unternehmen nicht gut genug integriert, und Google geriet ins Straucheln. Abteilungen wurden geschlossen. Der Teamgeist ging verloren, weil die Google-Geschichte selbst zu bröckeln begann.

Larry Page übernahm das Kommando und änderte die Geschichte. Er sagte: „Google ist in diesen vier Bereichen das beste Unternehmen der Welt“. Und schaltete alles ab, was nicht zu diesen vier Bereichen gehörte. Jetzt konnten die Leute in jedem dieser vier Bereiche sagen: „Darin sind wir die Besten der Welt“. Und das trägt zur allgemeinen Vision von Google bei: Das Unternehmen stellt Ihnen alle Informationen der Welt zur Verfügung, egal wo Sie sind. Es ist das erste Unternehmen in der Geschichte, das das tut.

Ehrlich gesagt, ich wünschte, ich hätte bei Google gearbeitet. Es hätte sogar fast geklappt, als ich versucht habe, ihnen das Unternehmen zu verkaufen. Ich liebte ihre Geschichte so sehr, dass ich in ihr baden wollte. Ich wollte sie wie eine Religion verehren. Und so gehen alle großen religiösen Führer vor. Sie erzählen die Geschichte.

Dies sind die Elemente einer guten Geschichte:

• Wir kämpfen gegen eine böse Macht (man denke an die Apple-Werbung von 1984 gegen IBM oder an den Buddha, der das Kastensystem ablehnt);
• Wir haben etwas Geheimnisvolles, das niemand sonst hat (eine Gottheit, eine Designphilosophie, eine besondere Technologie usw.);
• Wir glauben, dass die Menschen gerne mit uns zusammenarbeiten, sich bei uns anmelden, sich uns anschließen werden. Die Produkte von Apple haben oft weniger Funktionen als vergleichbare Produkte von Wettbewerbern. Aber die Menschen sind mit Apple-Produkten zufriedener, weil sie eine so lange Geschichte haben;
• Unsere Führungskräfte haben „das Licht gesehen“ oder „eine zweite Geburt erlebt“. Steve Jobs verließ das Unternehmen für zehn Jahre, um dann als Held zurückzukehren. Buddha musste sieben Jahre lang sein Zuhause verlassen, um die Erleuchtung zu erlangen. Mandela war jahrzehntelang im Gefängnis;
• Gemeinsam sind wir besser als einzeln. Je größer wir sind, desto besser können wir den Menschen helfen, die bei uns sein werden. Wenn also ein Unternehmen einen Haufen kleiner Unternehmen aufkauft, braucht es eine Geschichte, die erklärt, warum größer besser ist. Zum Beispiel können wir den Menschen schneller helfen, weil wir ihre Bedürfnisse in jeder Stadt der Welt verstehen;
• Sozialer Beweis. Die Vision sollte weitere Geschichten enthalten: Menschen, denen Ihre Vision geholfen hat, Menschen, deren Leben sich verbessert hat, Menschen, die aufstehen und sagen können: „Das hat mein Leben verändert“.

6. Schlechte Führer wollen nicht, dass du deine Mutter anrufst

Menschen, die einem guten Führer folgen, sollten in der Lage sein, jeden Tag ihre Eltern anzurufen und zu sagen: „Ich bin so glücklich. Ihr werdet nicht glauben, was ich heute getan/gelernt/getroffen habe“…

7. Schlechte Führungskräfte sprechen schlecht über ihre Kunden, Mitarbeiter oder Wähler

Ich hielt einen Vortrag bei einem Unternehmen. Es stellte sich heraus, dass die meisten von ihnen ihre Kunden hassten. Ich war überrascht. Wie kann man seine Kunden hassen? Sie sind diejenigen, die Ihnen Geld geben. Sie sind der Grund, warum du zur Arbeit kommst. Wenn Sie die Geschichten Ihrer Kunden hassen, wie können Sie ihnen dann helfen, ihre Träume zu verwirklichen? Irgendetwas wird Ihnen immer in die Quere kommen.

Bei der Führung geht es nicht darum, Ihre Träume zu verwirklichen. Es geht darum, allen anderen zu helfen, ihre Träume zu verwirklichen.

Es ist nicht die Schuld der Mitarbeiter. Alles kommt von den Führungskräften. Wenn eine Führungskraft ihre Kunden oder Wähler nicht mag, werden es ihre Untergebenen auch nicht. Führung sickert von oben nach unten.

8. Schlechte Führer wollen nicht, dass du sie schlägst

Ich habe in meinem Leben vier Mentoren gehabt. Andere Leute wollten auch meine Mentoren sein, aber sie hatten nicht diesen Mentoreneffekt auf mich.

Was will ich damit sagen? Ich wollte wie sie sein. Ich wollte, dass mein Lebensweg den ihren nachahmt. Ich wollte ihr Verhalten imitieren, lernen, was sie wussten, und so erfolgreich sein wie sie.

Und irgendwann wollten sie alle, dass ich scheitere. Ich habe von ihnen gelernt, was ich konnte. Ich tat alles, was sie verlangten. Ich half jedem von ihnen, seine Sache voranzubringen. Aber irgendwann, als ich meinen eigenen Weg einschlagen oder mein eigenes Unternehmen gründen wollte, wurden sie alle wütend und versuchten, mich aufzuhalten. Sie wollten nicht mehr mit mir reden. Zwei von ihnen versuchten sogar, mich zu verletzen, obwohl ich ihnen immer nur geholfen habe. Aber ich war mir der Gefahr bewusst, und ich habe es absichtlich getan.

Eine gute Führungspersönlichkeit hilft den Menschen um sie herum, um sie herumzukommen. Ein gutes Beispiel ist der Stanford-Professor Rajiv Montvani.

Was?! Wer zum Teufel ist das?

Er war der Vorgesetzte von Sergei Brin. Und anstatt Brin in einem Käfig zu halten, öffnete er den Käfig, Brin flog hinaus und gründete mit seinem Kollegen Larry Page Google. Und das Ergebnis: Montvani ist heute Milliardär.

Der Anführer stellt keine Fragen: „Wie stark kann ich werden? Wie weit kann ich gehen?“ Er fragt: „Wie weit können die Menschen um mich herum gehen?“.

Es werden viele negative Dinge über Steve Jobs gesagt. Aber wenn er ein so schlechter Mensch wäre, wäre er nicht so eine große Führungspersönlichkeit. Menschen wie Tim Cook, Joni Ive, John Lasseter (von Pixar) und sogar Bob Iger (CEO von Disney) und Tony Fadell (der iPod-Entwickler, der sein Unternehmen Nest vor kurzem für 3,2 Milliarden Dollar an Google verkauft hat) verdanken einen Großteil ihres Erfolgs, ihrer Kreativität, ihrer Freiheit und ihres Reichtums der Tatsache, dass Steve Jobs einst ihr Mentor war, oder sie haben etwas von Steve Jobs‘ Führungsentscheidungen profitiert.

Alle diese Menschen sind hoch motiviert – und so sind sie bei Steve Jobs als Mentor gelandet. Aber wenn man diese Motivation mit den Führungsqualitäten von Steve Jobs kombiniert, dann hat man wirklich Erfolg.

Das Gleiche geschah bei Google mit Larry Pages Führungsqualitäten. Die Leiter oder CEOs von Twitter, Facebook, AOL und Yahoo haben irgendwann von Larry Page gelernt und sind heute selbst erfolgreiche Führungskräfte und Mentoren.

9. Schlechte Führungskräfte kennen die Zahlen nicht, die sie brauchen

Ich werde Ihnen etwas Intimes gestehen. Als ich noch Unternehmen leitete, habe ich lange gebraucht, um herauszufinden, welche Zahlen ich kennen muss. Und Sie müssen nicht nur Ihren Umsatz und Gewinn kennen, sondern auch Umsatz und Gewinn pro Mitarbeiter, pro Kunde, pro Quadratmeter usw. Das ist wichtig, ganz gleich, ob Sie ein Unternehmen, eine kommunale Organisation, ein Land oder sonst etwas leiten.

Welche Kennzahlen müssen Sie kennen, um Ihren Erfolg zu bestimmen? Wenn Sie Lehrer sind, machen Sie eine Liste mit den Zielen, die Ihre Schüler am Ende des Unterrichts erreichen sollten. Nicht jeder wird das schaffen, und das ist auch in Ordnung. Machen Sie eine Liste mit allen Ihren Schülern. Schreiben Sie zu jedem einzelnen alles auf, was er oder sie erreichen soll. Bewerten Sie zu Beginn des Unterrichts jeden dieser Punkte auf einer Skala von 1 bis 10. Zählen Sie alle Zahlen zusammen – das ist die Startpunktzahl. Am Ende der Unterrichtsstunde sollte diese Zahl höher sein. Auch wenn nur einer der Schüler große Fortschritte gemacht hat. Das ist in Ordnung. Es bedeutet, dass Sie gut geführt haben.

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, die richtigen Messgrößen zu finden, verwenden Sie diese: Kompetenz, Einstellung, Selbständigkeit. Lassen Sie jede Person in allen drei Bereichen besser werden.

Und Metriken sind wichtig. Ich war kürzlich in einem Unternehmen, das meiner Meinung nach die falsche Vision für Kunden formulierte. Und der Erfolg der Kunden wurde durch die falschen Messgrößen definiert. Aber selbst eine falsche Vision ist besser als gar keine Vision.

10. Schlechte Führungskräfte werden schlechte Leute nicht los

Ich habe einmal in einem Unternehmen gearbeitet, das eine schwache Führungskraft hatte. Er verdankte seine Position dem größten Aktionär. Das Problem war jedoch, dass der größte Anteilseigner eine völlig verdorbene Person war.

Eine gute Führungskraft hätte sich von den Verbindungen zu diesem Mann gelöst und seine Vision auf seine eigene Führung aufgebaut. Diese Führungskraft jedoch verzettelte sich in den finanziellen Problemen des größten Anteilseigners, schaffte es nicht, die Unternehmensbereiche zu vereinheitlichen, und schaffte es nicht, ein effektiver Mentor für seine direkten Mitarbeiter zu werden. Ein Jahr später brach das Unternehmen zusammen.

Schlechte Führung kann einen fast sofortigen Zusammenbruch verursachen. Ein Beispiel dafür ist der Zusammenbruch der Banken Bear Stearns und Lehman Brothers im Jahr 2008. Als die Aktien von Bear Stearns innerhalb einer Woche von 80 Dollar auf 2 Dollar fielen, war der Vorstandsvorsitzende des Unternehmens bei einem Bridgeturnier. Während er Karten spielte, verloren Tausende von Menschen ihren Arbeitsplatz. Und der Zusammenbruch von Bear Stearns setzte eine Kette von Dominosteinen in Gang, die schließlich dazu führten, dass Banken und Versicherungsgesellschaften mit Billionen von Dollar gerettet werden mussten.

Derjenige, der diese Führungskraft ins Amt gebracht hat, musste sie absetzen oder seine eigenen Fehler zugeben. Und hier gibt es noch ein weiteres Problem…

11. Schlechte Führungskräfte haben oft ein enormes Charisma

Wie kann eine schlechte Führungskraft eine Führungsposition erreichen? Das ist ganz einfach. Sie sind extrem charismatisch. Sie sind unglaublich klug und wissen, wie sie die Führungskräfte, die vor ihnen Organisationen geleitet haben, bezaubern können.

Hier ein Beispiel aus der Filmbranche. Der Regisseur ist eine Führungspersönlichkeit. Aber er hat ein großes Problem. Schauspieler werden wegen ihres enormen Charismas eingestellt. Die Welt verehrt sie. Und wenn sie etwas wollen, fällt es ihnen schwer, nein zu sagen. Ein guter Regisseur muss gegen den Drang ankämpfen, diesem Charisma nachzugeben und an seiner Vision festzuhalten.

Im Fall von Bear Stearns kam es zu einer Ansteckung, als der ursprüngliche Direktor, Alan Greenberg, einen neuen Mitarbeiter kennenlernte. Jim Kane, dieser neue Mann, war ein professioneller Bridge-Spieler. Und sonst eigentlich niemand. Um gut Bridge (oder ein anderes professionelles Spiel) zu spielen, muss man sich jahrelang selbst weiterbilden, Menschen gut „lesen“ können, gut mit Zahlen umgehen und viele Situationen schnell im Kopf berechnen können.

Dies sind alles Eigenschaften einer guten Führungskraft, und diese Werkzeuge können andere gute Führungskräfte oft davon überzeugen, dass man auch eine gute Führungskraft ist. Aber leider war Jim Cain nicht mehr als ein guter Bridge-Spieler – in allem anderen war er nicht sehr gut.

Zu den guten Führungskräften gehören erfolgreiche Spieler: Bill Gates (Bridge), Warren Buffett (Bridge), Peter Thiel (Schach) und viele andere.

Alan Greenberg war ein aufstrebender Bridgespieler. Er lernte Jim Kane kennen, der ein ausgezeichneter Spieler war. Er fragte Jim: „Wie gut sind Sie?“ Und er antwortete: „Selbst wenn Sie hundert Jahre lang gegen mich spielen, werden Sie mich nie schlagen“. So begann der Weg zum Erfolg für Kane und der Zusammenbruch der gesamten amerikanischen Wirtschaft.

12. Schlechte Anführer rauchen Crack

Ich meine das nicht wörtlich. Wenn sie wirklich Crack geraucht hätten, hätten sie es wahrscheinlich nicht in eine echte Führungsposition geschafft.

Es gibt diese kognitive Voreingenommenheit, die Menschen dazu bringt, ihre eigenen Fehler nicht zu sehen. Sie haben so viel Zeit, Mühe und Geld darauf verwendet, eine bestimmte Geschichte zu erschaffen, dass ihr Gehirn sie jetzt nicht mehr sagen lässt: „Ich habe vielleicht einen Fehler gemacht“.

Eine schlechte Führungskraft gibt ihre Fehler nicht zu und denkt nicht einmal darüber nach. Es ist zu schmerzhaft, über sie nachzudenken. Das Gehirn rebelliert, oder die Führungskraft wird depressiv, und sie beginnt, an ihren Führungsqualitäten zu zweifeln.

Ich habe einmal mit einem Freund zusammen ein Unternehmen gegründet. Ich wusste sofort, dass die Dinge in seinem Unternehmen schlecht laufen würden, aber ich war nicht gut genug, um ihm zu sagen, dass er eine schlechte Idee hatte. Ich fragte ihn: Wer sind die Nutzer? Wer sind die Kunden? Wie würden Sie Geld verdienen? Ich wollte, dass er mit eigenen Augen sieht, dass seine Idee schlecht ist. Aber indem ich diese Fragen stellte, bin ich selbst aufgewacht. Jeden Tag stellte ich mir die gleichen Fragen über mein eigenes Unternehmen. Ich ging zu meinen Partnern und fragte sie, ob sie den Eindruck hätten, ich würde Crack rauchen, und diskutierte diese Fragen mit ihnen. Dadurch war ich gezwungen, mir jeden Tag eine neue Funktion einfallen zu lassen, mit der ich meine Kunden besser bedienen konnte.

Ich habe mein Unternehmen nach acht Monaten für 10 Millionen Dollar verkauft. Mein Freund hat neun Jahre lang an seinem Unternehmen herumgetüftelt. Und er hat kein Einkommen.

Sie müssen sich selbst überwinden und Ihr Unternehmen wie ein Außenstehender gründlich überprüfen. Untersuchen Sie alle Erfolgskennzahlen, um zu sehen, ob sie richtig sind. Oft werden sie falsch sein.

Bitten Sie andere Menschen in Ihrem Unternehmen um Hilfe. Fragen Sie die Kunden. Fragen Sie die Außenstehenden. Auch sie werden nicht immer Recht haben. Und manchmal werden sie Sie anlügen, um Sie nicht zu kränken. Die einzige Person, die Sie letztendlich davon abhalten wird, übermütig zu werden, sind Sie selbst. In vielen Fällen ist es das, was gute Führungskräfte von schlechten unterscheidet.

13. Schlechte Führungskräfte waren schlechte Mitarbeiter

Führung beginnt lange bevor man die Spitze einer Organisation oder Gemeinschaft erreicht. Zu jedem Zeitpunkt Ihrer Karriere sind Sie entweder ein Thermostat oder ein Thermometer. Entweder bestimmen Sie die Temperatur der Menschen um Sie herum und helfen ihnen, ihre Ziele und Träume zu erreichen, oder Sie tun, was man Ihnen sagt, und inspirieren andere nicht.

Wie werden Sie ein Thermostat? Verbessern Sie jeden Tag 1 % Ihrer körperlichen, emotionalen, geistigen und seelischen Gesundheit. Diese Prozentsätze summieren sich sehr schnell. Tun Sie jeden Tag etwas, das Ihren Mitmenschen hilft, kompetenter zu werden, ihre Beziehungen zu anderen zu verbessern und ihnen mehr Freiheit zu geben.

Helfen Sie anderen und erkennen Sie ihre Verdienste voll an. Egal, ob es sich um Ihren Chef, einen Kollegen, einen Freund, einen Verwandten oder jemand anderen handelt.

Schlechte Mitarbeiter und schlechte Führungskräfte tun genau das Gegenteil.

P. S.

Führung ist ein komplexer und vager Begriff. Manchmal ist ein Chef nicht gleichbedeutend mit einem Führer. Manchmal wird ein König von seinem Hofstaat regiert. Manchmal wird der Künstler von den Führungskräften in seinem Gefolge unterstützt und vorangetrieben.

Und es gibt viele Löcher auf diesem Weg. Man tappt leicht in die Falle des Egos, des Geldes, der falschen Konzepte, der Verlockungen, die mit einem flirten. Das Gefühl „Ich habe es geschafft“, obwohl noch ein langer Weg vor uns liegt.

Deshalb traue ich nie Artikeln, die mir sagen, wie man eine gute Führungskraft ist“. Aber ich weiß, dass ich schon in jede dieser Fallen getappt bin. Und wenn ich sie vermeide (oder seltener tappe), kann ich vielleicht eines Tages eine gute Führungskraft sein.

Eine Führungskraft für wen? Nun, für den Anfang, für mich selbst.